1. Ogólnie o szkoleniach

Szkolenie personelu to proces występujący zarówno w postaci czynności przypadkowych, jak i w tych sytuacjach kiedy jest to systematyczny, planowany i bezpośrednio kierowany proces szkolenia – uczenia się. Zgodnie z powyższą definicją zamieszczoną w książce pod redakcją T.Waścińskiego oraz K.Kiedrowskiej szkolenie może przebiegać na dwa sposoby:

  • przypadkowe zetknięcie się pracownika z danym problemem, sytuacją, która okazuje się dla niego nowym doświadczeniem, uzupełnieniem jego dotychczasowej wiedzy.

  • poznanie przez pracownika rzeczywistości w sposób w pełni przewidziany i kontrolowany. Aby proces uczenia się przebiegał sprawnie, uczący się pracownik musi być poddany kontroli nauczającego. Kontrola jest, bowiem niezbędnym czynnikiem eliminującym błędy w procesie poznania, pozwala również zapobiegać ich ewentualnym skutkom w przyszłości.

W zarządzaniu zasobami ludzkimi szkolenie rozumiane jest jako pewien element systemu kadrowego, skierowane na utrzymanie i poprawę efektywności pracowników w firmie. Jest, zatem procesem ukierunkowanym na uzyskanie przez uczestników nowych umiejętności i zmianę ich zachowań. Zmiana ta ma umożliwić osiągnięcie ustalonych celów i zakładanych wyników.

Na proces szkolenia składają się:

  • Uświadomienie pracownikom postępów, jakie robią (np. po przez zadawanie pytań).

  • Kontrolowanie oraz delegowanie odpowiedzialności (aby pracownik był w pełni świadom wagi sytuacji, jakiej przyjdzie mu sprostać oraz pozycji w przedsiębiorstwie, jaką zajmuje).

  • Promowanie kształcenia.

  • Udział przełożonego w szkoleniu po przez zachęcanie i motywowanie pracowników do analizowania poważniejszych problemów.

Dzięki szkoleniom, poprawianiu umiejętności pracowników, manager zapewni swojej firmie fachową kadrę dobrze wyszkolonych pracowników, a przez to zwiększy efektywność i wydajność ich pracy oraz zyski swojej firmy Szkolenia sprawiają, iż personel zwiększa swoją pomysłowość, innowacyjność, zyskuje nowe spojrzenie na wykonywane dotychczas rutynowo zadania. Inwestując w istniejącą już kadrę pracowniczą manager nie tylko oszczędza pieniądze, które musiałby poświecić na przeprowadzenie nowej rekrutacji, ale również inwestuje w rozwój pracowników, którzy zdążyli już zaznajomić się z firmą oraz zasadami jej działania. Są to zaufani ludzie, których przedsiębiorczość pozwoli przedsiębiorstwu na sprostanie wymogom ciągle rozwijającego i nieustannie zmieniającego się rynku.

  1. Elementy szkoleń

  • planowanie szkoleń

Aby można było uzyskać właściwy efekt, plan szkolenia wymaga odpowiedniego przygotowania. W przedsiębiorstwie często jest zatrudniona osoba, która zajmuje się realizacją polityki szkoleniowej. Sporządzanie każdego planu powinno być poprzedzone rozmowami z kierownikami poszczególnych działów. Pracownik ds. szkoleń ustala, które ze zgłaszanych przez kierowników problemów można rozwiązać za pomocą szkolenia.

Informacje tego rodzaju uzyskuje on z:

  • analizy okresowych ocen pracowników,

  • analizy opisu stanowiska pracy i określenia standardów kwalifikacyjnych,

  • obserwacji pracowników, wywiadów z nimi,

  • analizy dokumentacji personalnej dotyczących wypadków przy pracy,

  • analizy planów strategicznych organizacji.

Planowanie szkolenia powinno składać się z następujących etapów:

1. Określenie potrzeb szkoleniowych na poziomie:

  • organizacji – ogólna polityka rozwoju kadr,

  • stanowiska pracy – zamierzenia bezpośrednich przełożonych co do rozwoju,

  • pracownika – indywidualne potrzeby pracownika.

2. Wybór metod i technik szkolenia- można wyróżnić dwie podstawowe metody:

  • Szkolenie na stanowisku pracy (on the job), gdzie stosuje się, np.: rotacje na stanowisku pracy, udział w pracach projektowych,, wzorowanie się itp.

  • Szkolenie poza stanowiskiem pracy (off the job)- wykorzystuje się: wykład, analizę przypadków, konferencje, seminaria, kursy na świeżym powietrzu, treningi wrażliwości, itd. Można tu mówić o szkoleniach wewnętrznych i zewnętrznych.

Wybór poszczególnych metod i technik zależy od:

  • treści szkolenia,

  • podmiotu szkolącego,

  • podmiotu szkolonego,

  • kosztu szkolenia,

  • dotychczasowego szkolenia. (Rozwinięte w następnym podpunkcie.)

3. Określenie metod oceny skuteczności szkolenia

Ocena ta powinna składać się z ocen cząstkowych uzyskiwanych na każdym z czterech następujących poziomów:

  • reakcji – jakościowa ocena szkolenia przez uczestników. Oceniają oni szkolącego, jakość materiałów, przydatność zajęć, poziom merytoryczny. Pytani są oni czy szkolenie spełniło ich oczekiwania, jaki jest stopień zrozumienia programu. Informacje takie uzyskuje się na podstawie przeprowadzonych wywiadów, ankiet oraz obserwacji uczestników,

  • nauki – ocenia się czy i w jakim stopniu uczestnik w wyniku odbytego szkolenia posiadł nowa wiedzę,

  • zachowań – można to sprawdzić testując nabytą wiedzę i umiejętności w określonym czasie,

  • organizacji – podstawowe pytanie czy szkolenie przyczyniło się do rozwoju organizacji czy było zgodne z strategią. Ocena ta odbywa się na podstawie analizy punktu krytycznego, czyli tego, w którym dochody zrównają się z nakładami, oraz metodę kosztów i korzyści.

Przykłady metod zdobywania potrzeb szkoleniowych

Dział kadr przedsiębiorstwa ma do dyspozycji wiele narzędzi badawczych, służących do określenia zapotrzebowania przedsiębiorstwa na nowe umiejętności swojego personelu, oczekiwania pracowników oraz ich potrzeby. Do takich narzędzi zaliczamy:

  • Ankieta – ze względu na swoją niedoskonałość technika ta służy niemal wyłącznie do poznania opinii, postaw, przekonań, a nie konkretnych faktów. Można ją wykorzystać do ustalenia pewnych wstępnych hipotez dotyczących potrzeb i uwarunkowań szkoleniowych.

  • Wywiad bezpośredni – stosowany jest zamiennie z badaniem ankietowym. Ze względu na bliskość prowadzącego wywiad z osobą go udzielającą jest on niezawodny w poznawaniu opinii, pozwala sprecyzować odpowiedzi i wyjaśnić ewentualne niedopowiedzenia, czy nieprawidłowości. Pozwala na poznanie nastawienia oraz motywacji uczestników szkolenia.

  • Wywiad zogniskowany – jako jedyny pozwala poznać naraz trzy cele klasycznego badania potrzeb i uwarunkowań szkoleniowych, mianowicie: oczekiwania i nastawienie do szkolenie, relacje panujące w grupie oraz pozwala zmotywować uczestników do udziału w przyszłym szkoleniu.

  • Obserwacja – dzięki niej można badać rzeczywistą skuteczność szkolenia, jednak należy zachować duże środki ostrożności by nie wpłynąć samą swoją obecnością na wynik obserwacji. W planowaniu można wykorzystać wyniki poprzednich obserwacji

  • Arkusz behawioralny – dotyczy określonego stanowiska a nie konkretnych osób. Kierownik opisuje swoje oczekiwania wobec podwładnych oraz ich zachowań.

  • Badanie socjometryczne – służy budowaniu zespołu, badaniu przepływu informacji.

  • Ocena wyników – pomiar pracy każdego pracownika w odniesieniu do norm efektywności lub celów określonych dla jego stanowiska.

  • Analiza potrzeb stanowiska pracy – można wyłonić kandydatów do szkolenia po przez analizę wymaganych umiejętności na danym stanowisku do stanu faktycznego.

  • Analiza organizacji – określenie przyczyn odchyleń organizacji w osiąganiu zamierzonych celów.

  • metody szkoleń

Menadżerowie mają do dyspozycji wiele różnych metod szkolenia personelu i doskonalenia kadry kierowniczej. Wybór zależy od wielu względów, z których na pierwszy plan wysuwa się treść szkolenia. Gdy treścią szkolenia jest materiał obrazujący pewien stan faktyczny, z którym szkoleni maja się zapoznać można stosować metodę zadanej lektury, zaprogramowanej nauki lub metodę wykładów. W przypadku, gdy treścią szkolenia są stosunki międzyludzkie lub grupowe podejmowanie decyzji, firmy muszą sięgnąć do metody, która umożliwi kontakt interpersonalny, np. do metody inscenizacji (odgrywanie ról), bądź grupowego omawiania przypadków. Kiedy trzeba wpoić szkolonym grupowe umiejętności, potrzebne są metody pozwalające na praktykę i faktyczne użycie narzędzi i materiałów, np. metody szkolenia na stanowisku pracy. Coraz bardziej są popularne również interaktywne filmy video. Metoda ta łączy w sobie różne techniki szkoleniowe np. lekturę, analizę przypadków i ćwiczenia praktyczne.

Podstawowe metody szkoleń:

  • zadana lektura – metoda ta polega na przestudiowaniu przez pojedynczego pracownika lub grupę pracowników określonego tekstu o charakterze edukacyjnym, lektury mogą być przygotowane specjalnie dla celów szkoleniowych, ale nie muszą;

  • szkolenie poprzez modelowanie zachowań – wykorzystanie nagranego na taśmie wideo modelu pokazujące poprawne zachowanie i następnie odgrywanie ról przez szkolonych i omówienie poprawnego zachowania. Wykorzystywane szeroko do szkolenia nadzoru w obrębie stosunków międzyludzkich;

  • wykłady i ćwiczenia – ustne przedstawienie materiału przez szkolącego, z ograniczonym udziałem słuchaczy lub w ogóle bez takiego udziału; obejmują szeroki zakres wiedzy i są organizowane z myślą o pracownikach wszystkich szczebli;

  • konferencje – dyskusja w małej grupie wybranych tematów, zwykle prowadzona przez szkoleniowca, jest zwykle realizowana dla menadżerów i grup specjalistów. Podczas konferencji pracownicy firmy prezentują referaty dotyczące swojej pracy, pomysłów; czasem na konferencje są zapraszani ludzie z poza firmy np. doradcy, naukowcy. Udział w takiej konferencji pozwala na poszerzenie wiedzy nie tylko w wybranej dziedzinie, lecz umożliwią także pracownikom dużych firm nawiązanie kontaktu z innymi jednostkami. Oczywiście konferencje mają miejsce również poza firmą i nie muszą być przez nią organizowane. Specjaliści bywają wysyłani na konferencje naukowe, które – poza celami merytorycznymi, służą integracji uczestników danego środowiska.

  • rotacja pracowników – związana jest z poznawaniem przedsiębiorstwa i zadań innych pracowników. Dzięki tej formie pracownicy mogą lepiej poznać swoja organizację, bardziej się z nią związać, utożsamić. W tej metodzie mają za zadanie uczyć się nowych zadań i poznawać nowe problemy. Rotacja jest stosowana na wszystkich szczeblach zarządzania;

  • omawianie przypadków – dyskusja w małych grupach na temat rzeczywistych lub fikcyjnych przypadków lub zajść;

  • gry i symulacje – to metoda rozwijająca przede wszystkim umiejętności praktyczne. Mimo swej zabawnej formy z reguły przynosi lepsze rezultaty niż nużące i spokojne wykłady. Istnieje wiele rodzajów gier pozwalających uczestnikom poznać nową rzeczywistość, „pobawić się z nią”. Są m.in. „gry w rynek”, „gry w marketing”, „zarządzanie zapasami?. Prawdopodobieństwo zaistnienia sytuacji, które są wykorzystywane w grach i symulacjach jest bardzo wysokie. Dlatego prowadzący kurs stara się uwrażliwić uczestników na prawidłowości, interesy różnych stron oraz strategie wygrywające. Metoda ta jest stosowana wyłącznie w odniesieniu do menadżerów różnych szczebli;

  • przyuczenie w działaniu – jest prostą i mało kosztowną metodą szkolenia. Obejmuje doraźne i luźne prowadzenie szkolenia przez bardziej doświadczonych pracowników, staranne wyjaśnienia, pokazy i praktykę nadzorowana przez wykwalifikowanego szkoleniowca. Metoda ta może być stosowana w szkoleniu pracowników szeregowych i menedżerów, nie obejmuje instruktażu;

  • gry i trening psychologiczny – metoda ta rozwija umiejętności zachowań międzyludzkich, umiejętności człowieka oraz jego osobowość. Ważne jest, aby te gry były dokładnie dobrane pod indywidualne potrzeby pracownika. Mogą to być gry komputerowe czy symulacje zorientowane na wyrobienie konkretnych zdolności. Mogą to być również gry psychologiczne, psychospołeczne, takie jak na przykład psychodrama, gra ról, trening wrażliwości. Gry mają za zadanie kształcenie umiejętność słuchania, dyskutowania, a także takich postaw jak tolerancja, wrażliwość, udoskonalenie stylu kierowania. Jednakże tego typu metody rozwoju spotykane są praktycznie jedynie na kursach menedżerskich;

  • trening wrażliwości – zwany również techniką grupy T albo szkoleniem laboratoryjnym; jest to intensywne ćwiczenie w małej grupie, w której poszczególni uczestnicy oceniają się wzajemnie i wypróbowują nowe zachowania. Ma to sprzyjać budowie zaufania, otwartej komunikacji i zrozumienia dynamiki grupowej.

  • interaktywne wideo – nowa technika wykorzystująca komputery i wideo

  • inscenizacja – (odgrywanie ról) – szkoleni odgrywają role np. szefa oceniającego wyniki lub podwładnego reagującego na ocenę w celu zdobycia doświadczenia w stosunkach międzyludzkich.

  • szkolenia wewnętrzne

Szkolenia wewnętrzne (techniki szkolenia na stanowisku pracy) – podczas tego szkolenia następuje przekazywanie wiedzy, umiejętności i postaw przez przełożonego oraz innych pracowników bezpośrednio w miejscu wykonywania zadań. Ten rodzaj szkolenia określa się również mianem treningu poprzez pracę. Oto niektóre techniki szkolenia on the job:

  • wzorowanie się – polega na naśladowaniu czynności lub słów innej osoby. Wybiera się najpierw podmiot naśladowania, obserwuje się jego zachowania i następnie powtarza się te zachowania. Zazwyczaj naśladowany podmiot nie jest świadomy, że wzorowanie się ma miejsce,

  • specjalistyczny instruktaż – polega na wprowadzeniu pracownika na stanowisko pracy i zapoznanie się z jego zakresem czynności. Zastosowanie tej techniki rozpoczyna się od przygotowania stanowiska pracy oraz szkolonego pracownika przez zapewnienie materiałów i narzędzi, sprawdzenie posiadanej przez niego wiedzy oraz ustalenie celów instruktażu. Potem następuje zademonstrowanie i objaśnienie sposobu wykonywania pracy z uwypukleniem najistotniejszych momentów. Kolejnym etapem jest wykonanie określonej czynności przez szkolonego pracownika oraz ich powtarzanie do czasu ich pełnego opanowania. Na zakończenie następują ćwiczenia oraz kontrola powiązana z ewentualną pomocą i poradą. Specjalistyczny instruktaż może się odbywać w formie pisemnej instrukcji zawierającej opis kolejnych kroków wykonywania powierzonego zadania,

  • powierzanie zadań zleconych – tzw. special assignment to powierzanie pracownikowi zadań, które przekraczają wykonywanie jego rutynowych obowiązków. Powierzanie zadań obejmuje: ustalenie celu i terminu realizacji, samodzielne osiąganie założonego celu przez szkolonego w oparciu o dostępne środki i metody, kontrolę i ocenę stopnia osiągnięcia tego celu. Technika ta stwarza pracownikowi możliwość sprawdzenia się w pracy wykraczającej poza zakres normalnych obowiązków, a przełożonemu dostarcza informacji o potencjalnych możliwościach rozwoju podwładnego

  • powierzanie zastępstwa – technika ta polega na chwilowym objęciu innego stanowiska, które jest nie obsadzone w danym czasie z powodu choroby, urlopu czy też świadome powierzenie na pewien czas innych zadaniach .Celem tej techniki jest sprawdzenie przydatności pracownika w nowych warunkach. Zastępstwo odbywa się na tym samym poziomie lub o jeden szczebel wyżej w hierarchii organizacyjnej.

  • rotacja na stanowiskach pracy – polega na planowym zmienianiu określonych stanowisk pracy przez wybranych pracowników lub grupy pracownicze. Stosowanie rotacji wymaga dokładnego określenia stanowisk pracy na których ma być przeprowadzona rotacja pracowników, oraz jak długo pozostaną na nowych stanowiskach pracy. Rotacja umożliwia wzrost kwalifikacji pracowników, poszerzenie ich doświadczenia oraz zapoznanie się z różnymi aspektami funkcjonowania firmy. Zaletą tej techniki jest wzrost elastyczności potencjału pracy oraz rozwijanie umiejętności współpracy u poszczególnych pracowników. Z drugiej strony przyczynia się do osłabienia identyfikacji pracownika z wykonywaną pracą ze względu na przejściowość wykonywanych zadań.

  • konsultacje z przełożonym – polega na przekazywaniu doświadczenia zawodowego przez kierowników o długim stażu. W ten kierownicy przygotowują swoich następców. Wymaga to od nich pewnych zdolności pedagogicznych np. Umiejętności oceny, cierpliwości. Zaletą tej technik jest niski koszt oraz dzięki niej przełożony rozwija swoje umiejętności interpersonalne i koncepcyjne.

  • wychowywanie (mentoring) – służy do kształtowania pożądanych zachowań. Jego istotę stanowi związek między podwładnym a przełożonym, który stanowi wzór do naśladowania.

  • Coaching – to technika szkolenia w której szczególną rolę odgrywa relacja pomiędzy szkolonym szkolącym. Relacja ta polega na m.in. na wspólnym ustaleniu celów i sposobów wykonywania pracy oraz na ciągłej obecności przełożonego obok podwładnego, obserwowaniu go i wspieraniu go radą i pomocą. Technika ta jest stosowana do rozwiązywania problemów komunikacyjnych w przedsiębiorstwie zarówno wśród pracowników jak i pomiędzy kierownikami wyższych szczebli zarządzania.

  • udział w pracach projektowych – jest to grupowa odmiana techniki zadań zleconych. Szkolonego przydziela się do zespołu zadaniowego nad określonym projektem. Dzięki temu pracownik nabywa wiedzy fachowej z różnych dziedzin i umiejętności interpersonalnych.

  • Grupowe formy pracy – powstają gdy zespoły zadaniowe nie zostaną rozwiązane po zakończeniu cyklu projektowego. Ich rolą jest wykonywanie pewnych zadań tworzących określoną całość w procesie pracy. Wszyscy członkowie są równi w zakresie sprawowania władzy. Celem grupowych form pracy jest wymiana doświadczeń pomiędzy członkami lub kreowanie nowej wiedzy.

Zalety i wady szkoleń na stanowisku pracy:

Zalety:

Wady:

dają większe możliwości dostosowania specyfiki i treści szkolenia do danej osoby i stylu jej pracy

ograniczone możliwości wykorzystania zdobytej wiedzy i umiejętności

przeprowadzane są w warunkach sprzyjających lepszemu poznaniu się, co wzmacnia kulturę organizacji

niewielki wzrost siły przetargowej pracownika na rynku pracy

bieżące rozwiązywanie problemów pojawiających się w codziennej pracy

zagrożenie przekazania niewłaściwych sposobów lub wzorców działania nowemu pracownikowi

uniknięcie etapu transformacji wiedzy teoretycznej w praktyczne działanie

obecność przełożonych może być dla uczestników szkolenia czynnikiem hamującym

uaktywnienie menedżerów liniowych

możliwość prowadzenia nierzetelnego szkolenia przez podmioty szkolące w obawie o utratę uprzywilejowanego stanowiska

łatwiejsza ocena efektów szkolenia

nakłady czasu i pieniędzy na szkolenie szybko zwracają się w postaci zwiększonej wydajności

brak zdolności pedagogicznych sprawia szkolenia nieefektywne

  • szkolenia zewnętrzne

Szkolenia zewnętrzne (techniki szkolenia poza stanowiskiem pracy) – to szkolenie przeprowadzane poza stałym miejscem pracy, którego celem jest przekazywanie wiedzy teoretycznej oraz uczenie się określonych zachowań. Praktyczne wykorzystanie zdobytych informacji następuje po zakończeniu szkolenia.

Oto niektóre techniki szkolenia off-the-job:

  • konferencje – organizowane są najczęściej dla kierowników i specjalistów. Udział w konferencji biorą również zapraszani goście spoza firmy np. doradcy, naukowcy. Pracownicy firmy dzięki konferencjom poszerzają wiedzę z wybranej dziedziny jak i nawiązują kontakty z ekspertami. Uczestnicy konferencji poznają nowe koncepcje i doświadczenia. Informacje przekazywane są w postaci referatów, które zawierają najnowsze wyniki badań w jakiejś dziedzinie albo za pomocą projektów na przyszłość np. projekty ustaw, programy nauczania. Ta technika jest bardzo czasochłonna i wymaga często dalekich podróż.

  • seminaria – umożliwiają szkolonym spotkanie się z osobami z innych wydziałów i organizacji. Spotkania te dają możliwość do omówienia problemów pojawiających się w trakcie aktualnie realizowanych projektów. Prowadzący seminarium ma za zadanie umiejętne poprowadzenie dyskusji i udzielenie wskazówek o charakterze metodologicznym.

  • analiza przypadku (case study) – zalicza się ją do aktywnych technik nauczania znajdujących szersze zastosowanie w wewnątrzzakładowych i pozazakładowych szkoleniach zawodowych. Tutaj na przykładzie konkretnej sytuacji z różnych dziedzin funkcjonowania przedsiębiorstwa są formułowane i rozwiązywane problemy, które podlegają analizie, ocenie i na tej podstawie proponowane są alternatywne rozwiązania. Rozwiązania te są poddawane dyskusji, dzięki czemu uczestnicy szkolenia zyskują wiedzę na określony temat. Analizowane przypadki zaczerpnięte są z sytuacji rzeczywistej, która miała miejsce w przeszłości lub w teraźniejszości przedsiębiorstwa, albo też pochodzi z zewnątrz firmy. W rzeczywistości występują różne metody analizy przypadków. Oto dwie z nich:

    • metoda problemowa (Case Problem Method) – polega na przedstawieniu w prostej formie sytuacji z praktyki, której opis dostarcza niezbędnych informacji do rozwiązania problemu. Podjęcie prawidłowej decyzji wymaga przestrzegania zasad postępowania oraz wykorzystania technik służących do znalezienia odpowiedniego rozwiązania. Dokładny opis posiada animator (podmiot szkolący).Uczestnicy mają jedynie dość powierzchowne opisy. Szczegółów dowiadują się w toku zadawania pytań animatorowi dyskusji grupowej. Metoda problemowa jest odbiciem typowego procesu decyzyjnego. Uczy ona właściwego dobierania informacji do podjęcia decyzji.

    • metoda sytuacyjna (Case Study Method) – na podstawie obszernego opisu sytuacji danego przedsiębiorstwa, zawierające ogólne dane o przedsiębiorstwie i jego działach, należy przeanalizować określone problemy i podjąć odpowiednie decyzje. Opis zawiera zarówno ważne jak i mniej istotne informacje z punktu widzenia rozwiązywanego problemu. Uczestnicy sami muszą zadecydować, które są ważne w aspekcie podejmowanych decyzji. Znaczącą rolę odgrywa tu animator. Jego zadaniem jest umiejętne poprowadzenie dyskusji i sterowanie nią. Animator nie zajmuje własnego stanowiska wobec rozwiązywanego problemu.

  • inscenizacja (gra ról) – polega na odgrywaniu przez szkolonych określonych ról organizacyjnych. Ta aktywna technika pomaga kształtować określone zachowania poprzez symulację rzeczywistych sytuacji w środowisku pracy. Za pomocą inscenizacji można np. ćwiczyć umiejętność negocjowania. Prowadzący szkolenie powinien znać problematykę będącą tematem inscenizacji oraz psychologiczne uwarunkowania zachowania się człowieka w określonych sytuacjach organizacyjnych. Inscenizacja umożliwia lepsze zrozumienie odgrywanej przez siebie roli społeczno-zawodowej i ról realizowanych przez inne osoby w ramach organizacji i poza nią.

  • zaprogramowany instruktaż – jest to technika, w której rolę instruktora przybiera odpowiedni program komputerowy. Przekazuje on wiedzę ogólną z danej dziedziny, stawia pytania i sprawdza poprawność odpowiedzi. Dzięki temu uczący się kontroluje swoje postępy w nauce. Zaprogramowany instruktaż umożliwia pracę uczącemu się w ustalonym przez siebie stopniu trudności,tempie, rytmie i czasu przebiegu szkolenia. Zastosowanie komputera w procesie uczenia się przybiera coraz to nowe formy, począwszy od prostych programów wykorzystywanych w ramach różnych ćwiczeń, przez formy interaktywne (copmuter assisted training,CAT), a skończywszy na pełnych programach szkoleniowych opierających się na wykorzystywaniu kompleksowych aplikacji (computer based training,CBT).

  • e-learning – polega na wykorzystaniu Internetu i intranetów w procesie szkoleniowym. Zaletą tej techniki są niższe koszty, duża elastyczność w zakresie aktualizowania treści programów szkoleniowych oraz możliwość indywidualizacji czasu uczenia się. Wadą jest brak bezpośredniego kontaktu z trenerem oraz występująca dominacja technologii nad stroną merytoryczną oferowanych programów szkoleniowych.

  • wykłady,

  • pamiętniki,

  • prace pisemne,

  • studia zaoczne,

  • gry i symulacje,

  • trening grupowy.

Zalety i wady szkolenia zewnętrznego

Zalety:

Wady:

korzystanie z usług wybitnych profesjonalistów spoza organizacji

praktyczne wykorzystanie wiedzy następuje po zakończeniu szkolenia

kontakt z ośrodkami nauki (np. uniwersytety), który umożliwia transfer aktualnej wiedzy

wysokie koszty

możliwość refleksyjnego spojrzenia na aktualne wykonywaną pracę

utrudniona kompleksowa ocena efektywności szkolenia

brak ryzyka zakłóceń w procesie pracy

czasowe oderwanie pracowników od ich codziennych zadań

realizacja innych celów poza szkoleniowymi

duże ryzyko nieadekwatności szkolenia do rzeczywistych potrzeb organizacji i jej członków

  • ocena efektywności szkoleń

Większość racjonalnie zarządzanych organizacji ocenia skuteczność lub efektywność szkoleń. Według Kirkpatrick’a niego ocena szkolenia powinna składać się z ocen cząstkowych uzyskiwanych na każdym z czterech poziomów:

  1. Poziom reakcji – jakościowa ocena szkolenia przez uczestników, sprawdzenie opinii uczestników o danym szkoleniu, należy zwrócić uwagę na prowadzących zajęcia, techniczne aspekty kursu, jakość materiału, przydatność zajęć, poziom merytoryczny trenerów, uczestnicy wyrażają swoje zdanie, w jakim stopniu szkolenie spełniło ich oczekiwania, jaki jest stopień zrozumienia programu

  2. Poziom wiedzy (nauki) – podnoszenie umiejętności, sprawdzenie wiedzy teoretycznej, która jest niezbędna w praktyce, ocena, w jakim stopniu w wyniku uczestniczenia w szkoleniu pracownik posiadł nową wiedzę, zdobył umiejętności praktyczne

  3. Poziom zachowania – sprawdzenie, czy pracownik wykorzystuje zdobytą wiedzę i umiejętności, czy coś zmieniło się w zakresie jego zadań, odpowiedzialności, uprawnień, ocena zachowania się danej osoby (można zebrać opinię współpracowników, przełożonych i podwładnych na temat konkretnych zachowań osoby, która brała udział w szkoleniu, można zastosować monitorowanie pracy osób przeszkolonych)

  4. Poziom organizacji – ocena szkolenia z punktu widzenia organizacji, ustalenie czy szkolenie przyczyniło się do rozwoju organizacji, można stosować analizę punktu krytycznego, metodę analizy kosztów i korzyści

Efektywność szkolenia można dokonać stosując oceny wielokierunkowej, która składa się z następujących etapów: badanie opinii osób szkolonych, badanie opinii szkolących, badanie opinii osób nadzorujących szkolenie oraz bieżąca kontrola osiąganych wyników. Do oceny efektywności szkolenia zawodowego można także użyć modelu C-I-P-O (context – input – process – outcome):

  • Kontekst – gromadzenie i przetwarzanie danych o aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa, informacje o problemach i potrzebach przedsiębiorstwa, zwrócenie uwagi na nieefektywność pewnych działań

  • Nakłady – zbierane informacje mają pomóc podjąć decyzje w zakresie wyboru odpowiednich technik szkoleniowych

  • Proces – zbieranie opinii uczestników o przebiegu szkolenia

  • Rezultaty – poszukiwanie rezultatów szkolenia

Należy pamiętać, że nawet najlepiej przeprowadzone szkolenie będzie nieefektywne, jeżeli jego uczestnicy powrócą do starych nawyków i przyzwyczajeń!

Efektywność szkolenia zależy od stopnia przygotowania uczestników do procesu szkolenia tematycznego. Zamawiający szkolenie powinni mieć świadomość, że proces szkoleniowy wymaga ścisłej współpracy i efektywność tego procesu zależy zarówno od poziomu prowadzącego, jak i od rzetelności podejścia ze strony zamawiającego mającego wpływ na postawę uczestników i na ich aktywność w czasie szkoleń. Każde szkolenie powinno podlegać ocenie, dokonywanej zarówno przez osoby szkolone jak i trenerów przeprowadzających szkolenie.

Bibliografia:

    1. T.Waściński, K.Kiedrewska: Ekonomiczność szkoleń pracowniczych, rozdziały 2,3.

    2. J.A.Stoner, R.E. Freeman, Jr.Gilbert: Kierowanie, PWE, W-wa 1994r., s.293-297.

    3. M. Kostera, S. Kownacki: Zarządzanie potencjałem społecznym w organizacji, Teoria i praktyka, pod red. A.K. Kożmińskiego, W. Piotrowskiego, PWN Warszawa 2000, s.434.

    4. A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa Kraków, s.228.

    5. A. Szałkowski A: Rozwój personelu, Kraków 2002,s.56.

    6. R. W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2002, str. 436 -439.

    7. A. Szałkowski, A. Miś, A. Piechnik-Kurdziel: Wprowadzenie do zarządzania personelem, Wydawnictwo Uczelnianie AE Kraków, Kraków 1996, str. 105 – 110.

    8. A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003,s.320-325.

    9. Red. A. Szałkowski: Wprowadzenie do zarządzania personelem, AE, Kraków 2000,s.116-125.

    10. Red. A. Szałkowski: Rozwój pracowników przesłanki, cele, instrumenty, s.68-69.

Facebooktwittergoogle_plusmailby feather
Facebooktwitterby feather