SKN Human Resource Development

Strona Koła Naukowego HRD przy Katedrze ZZL UE w Katowicach

Author: Magda Szypułka

Nasze pierwsze postanowienie noworoczne !

12459773_952567321490574_736251940_n

Wiemy jaka ciężko stworzyć idealne CV, które wyróżni się spośród pozostałych.

Dlatego też wychodzimy Wam z pomocą. Od 21 stycznia startujemy z programem            ” CV 24h”.

Jeżeli będziesz miał/miała jakiekolwiek wątpliwości, bądź nie wiesz jak napisać CV wyślij do Nas maila na adres : pomoccv24@gmail.com. My je poprawimy w ciągu 48h, a także doradzimy jakich błędów unikać.

Sprawozdanie ze spotkania z coachem dr Magdą Fres w ramach szkoleń „WIOSNY z HR-em”

Dnia 21 maja w ramach organizowanej każdego roku przez nasze koło „WIOSNY z HR- em” gościliśmy na UE w Katowicach Panią dr n hum. Magdę Fres wraz z asystentem. Pani dr jest psychologiem, coachem, trenerką rozwoju osobistego, a także pisarką. Ukończyła Szkołę Profesjonalnego Coachingu, Uniwersytet Śląski , a także Central European University w Budapeszcie. Obecnie jest Dyrektorem Śląskiego oddziału Izby Coachingu. Pani Magda posiada ponad 15-letnie doświadczenie w pracy z ludźmi, których motywuje do osiągania celów związanych z ich życiem prywatnym, a także zawodowym.
Dla naszych studentów przygotowała półtoragodzinną prelekcję, która miała nam pomóc w odpowiedzi na pytanie „Jak żyć ze swojej pasji?” W tym celu przedstawiła historię pewnego lekarza, który posiadał niemal wszystko- wspaniały zawód, pieniądze, liczne talenty, znajomych, a mimo to nie był szczęśliwy i odczuwał wewnętrzną pustkę. Aby odnaleźć szczęście musiał przejść długą drogę i zadać sobie kilka kluczowych pytań.
Podczas spotkania z Panią Magdą każdy z Nas również starał się przejść podobną drogę pracując nad swoim indywidualnym celem, co wiązało się z koniecznością przeprowadzenia swoistego dialogu wewnętrznego i zastanowienia się nad kilkoma kluczowymi kwestiami. Dotyczyły one m. in. tego, jaki jest nasz cel, co sprawia nam dużą przyjemność? Co jest dla Nas najważniejsze w życiu? Jakie czynniki lub osoby motywują/demotywują nas w realizacji marzeń ? Co nas powstrzymuje przed działaniem? Co się stanie w momencie gdy nie podejmiemy działania? Czego się obawiamy? Jakie korzyści możemy odnieść decydując się na działanie? Jaki jest najgorszy scenariusz w momencie gdy zdecydujemy się podjąć działanie? Jakie kroki możemy podjąć by temu zapobiec?
Spotkanie pozwoliło nam wszystkim zastanowić się nad swoim życiem, nad tym, czy to co robimy sprawia nam satysfakcję, ma sens. Co możemy zmienić aby być szczęśliwym, jak to osiągnąć i kto może nam w tym pomóc.
Wnioski? Przede wszystkim należy pamiętać o tym, że nie można nigdy rezygnować z marzeń. Tylko człowiek spełniony, robiący to, co kocha jest naprawdę szczęśliwy i może zarażać innych swoją pozytywną energią. Ponadto wszystkie ograniczenie, które istnieją są tylko i wyłącznie w naszych głowach, tworzymy je sami. Jeżeli się czegoś naprawdę chce to można to osiągnąć, choć nierzadko będzie się to wiązało z dużym wysiłkiem.
Na koniec każdy uczestnik warsztatów (a było nas sporo) otrzymał pamiątkowy certyfikat. Można było też zadawać pytania naszemu gościowi, z czego kilka osób skorzystało.
To tyle odnośnie wniosków ze spotkania. Ciekawi jesteśmy też waszego odbioru prelekcji. Minęło już trochę czasu, teraz można ocenić je na sucho. My tylko dodamy od siebie, że mamy nadzieję, iż będziemy mieli okazję brać udział jeszcze kiedyś w podobnym wydarzeniu.

Autor: Anna Mrozek

Praktyka w Śląskim Urzędzie Wojewódzkim w Wydziale Polityki Społecznej

Pierwsza praktyka, która zostanie przedstawiona w naszym Informatorze dobrych praktyk,odbyła sięw Śląskim Urzędzie Wojewódzkim w Wydziale Polityki Społecznej mieszczący się w Katowicach przy ulicy Wita Stwosza.

Praktykant zajmował się głównie archiwizacją dokumentów, opieką nad obiegiem dokumentów w wydziale, odbiorem korespondencji oraz obsługą urządzeń biurowych.

Była to praktyka bezpłatna, trwająca jeden miesiąc.

Ta organizacja nie spełniła oczekiwań praktykanta i nie zostałaby polecona innym osobą.

Sam praktykant ocenia tą praktykę w skali 1 – 10, na 4.

Mamy nadzieję, że ten artykuł pomoże Wam w wyborze zadowalającej Was praktyki.

Jeśli chcesz się z nami podzielić swoją praktyką i pomóc innym w wyborze zapraszamy do wypełnienia naszego formularza na http://bit.ly/1MHspCl

Referat : „Zarządzanie wiedzą” Autor: Natalia Żelasko

Wstęp

Celem mojej pracy jest analiza zarządzania wiedzą w organizacjach. Ukazanie istoty koncepcji, przyjrzenie się genezie powstania zarządzania wiedzą, a także wyszczególnienie korzyści płynących ze stosowania założeń zarządzania wiedzą.

Jednak aby rozpocząć rozważania na ten temat należy najpierw określić, czym jest wiedza. W szerokim znaczeniu to ogół treści zachowanych w umyśle ludzkim w wyniku gromadzenia doświadczenia oraz uczenia się. Obejmuje ona zarówno elementy teoretyczne jak i praktyczne, ogólne wskazówki jak postępować. W takim ujęciu na wiedzę składa się każdy typ myślenia – od wyobrażeń potocznych do twierdzeń naukowych. Może być prawdziwa lub fałszywa, racjonalna lub irracjonalna. W węższym znaczeniu wiedza stanowi osobisty stan poznania człowieka stanowiący na niego wpływ obiektywnej rzeczywistości.

Można wyróżnić cechy wiedzy traktowanej jako zasób:

  • Może być formowana różnymi metodami,

  • Może być traktowana jako produkt,

  • Jest dynamiczna, ma dyspozycje do szybkiego starzenia się,

  • Jest względna i posiada wiele znaczeń,

  • Trudno ją uchwycić i w pełni wykorzystać.

Zarządzanie wiedzą

W literaturze odnaleźć można wiele definicji zarządzania wiedzą. Te najbardziej pospolite traktują to zagadnienie jako „proces kreowania i wykorzystywania wiedzy do poprawy efektywności działań organizacji”. Natomiast bardziej wyszukane określają zarządzanie wiedzą jako „ wykorzystanie i rozwój zasobów wiedzy – zarówno widocznej, udokumentowanej, jak i niewidocznej, osobistej wiedzy pracowników. Jest to proces obejmujący wszystkie działania związane z identyfikacją wiedzy, dzieleniem się nią i tworzeniem jej oraz na rozwijanie tych norm i wartości, które wspierają tworzenie wiedzy i dzielenie się nią”.

Analizując definicje koncepcji można zauważyć, że wyróżniają one kluczowe procesy zarządzania wiedzą. Są to:

  1. Lokalizowanie wiedzy.

  2. Zdobywanie wiedzy.

  3. Rozwijanie wiedzy.

  4. Dzielenie się i rozpowszechnianie wiedzy.

  5. Wykorzystywanie wiedzy.

  6. Zachowywanie wiedzy.

Warto zwrócić uwagę także na istotę zarządzania wiedzą, która umiejętnie zestawia wykorzystanie nowoczesnych narzędzi informatycznych z kreatywnością, zdolnością i chęcią uczenia się przez człowieka.

Geneza koncepcji zarządzania wiedzą

Wiedza od zawsze była jednym z atrybutów człowieka. Stąd też twierdzenie, że zarządzanie wiedzą liczy tysiące lat, nie jest pozbawione racji. Historia pokazuję, że człowiek zawsze dążył do transferu wiedzy. Jego szczytowe osiągniecia takie jak: Biblioteka w Aleksandrii, alfabet fonetyczny, papirus, druk, książka, internet stanowią dowód chęci człowieka do kształtowania zasobów wiedzy.

Zdaniem wielu autorów powstanie koncepcji zarządzanie wiedzą wiąże się z niespełnionymi oczekiwaniami co do innych wdrażanych propozycji poprawy efektywności przedsiębiorstwa i wyszukiwaniem nowych bodźców do zmiany w strukturach, procedurach i kulturze organizacji.

TQM, benchmarking, reengineering, czy downsizing to koncepcje, po wprowadzeniu których, wiele przedsiębiorstw znów stanęło przed kwestią odkrywania czegoś, co da nadzieje na wzrost efektywności i stworzy bodziec do uzyskania bardziej konkurencyjnej pozycji. Jednocześnie produkty przeistaczały się w coraz bardziej wiedzochłonne, a zwiększona konkurencja wymagała stałego wzrostu tempa zmian i innowacji.

Za natchnieniem i źródło zaciekawienia kategorią wiedzy w organizacjach można także uznać prace futurystów i autorytetów z dziedziny zarzadzania. Prace Petera Druckera z lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych rozpowszechniały takie zagadnienia, jak gospodarka bazująca na wiedzy, wiedza jako najważniejszy, wyjątkowy zasób oraz przywództwo pod względem wiedzy. Również prace Alvina Tofflera i Johna Naisbitta odegrały analogiczną rolę bazy teoretycznej.

Koncepcja zarzadzania wiedzą uległa także dynamicznemu rozwoju w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych, kiedy nastąpiły gwałtowne zmiany w podstawach funkcjonowania przedsiębiorstw. Dostrzeżono wagę wiedzy pracowników, jak ważny zasób ta wiedza stanowi, a jej utrata może być źródłem trudności w ich funkcjonowaniu. Z drugiej strony przedsiębiorstwa dostrzegły, że inwestycja w pracowników i motywowanie ich do rozpowszechniania wiedzy między sobą przynosi wymierne korzyści. Niestety przyswajanie wiedzy jest procesem długotrwałym, a w warunkach strategicznych staje się zasobem strategicznym. Ponadto, ważne jest umiejętne zarządzanie przestrzenią biurową, dostępność wiedzy. Istotną rolę gra także rola menedżerów, którzy powinni przyzwyczajać pracowników do wykorzystywania nowej wiedzy. Nie bez znaczenia pozostaje zastąpienie tradycyjnego systemu nakazów i kontroli systemem partycypacyjnym, stworzenie kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu oraz wprowadzenie nowoczesnych rozwiązań informatycznych umożliwiających efektywną pracę grupową i błyskawiczną wymianę informacji.

Jednak ze względu na małą ilość pozytywnych rezultatów wprowadzanych zmian, narodziła się koncepcja zarządzania wiedzą, a w Szwecji podobna do niej koncepcja kapitału intelektualnego. Oznaczała ona studiowanie wartości przedsiębiorstwa, pomiarem ukrytych dynamicznych czynników, które leżą u podstaw widocznego przedsiębiorstwa, budynków i produktów. Skład kapitału intelektualnego tworzy kapitał strukturalny oraz ludzki.

Chronologiczne ujęcie powstania zarzadzania wiedzą, uwzględniające koncepcje i metody zarządzania organizacją, które stanowiły podwaliny kształtowania się koncepcji zarządzania wiedzą, prezentuje tabela:

2000

Zarzadzanie wiedzą

Kapitał intelektualny

Zintegrowane przedsiębiorstwa

Kultura sprzyjająca transferowi wiedzy

1990

Kluczowe kompetencje

Organizacja ucząca się – organizacja inteligentna

Reeingineering

Informacyjne systemy zarządzania

Tworzenie wartości dodanej – zarządzanie wartością firmy

1980

Total Quality Management

Management by Walking Around

Kultura organizacyjna

Teoria Z

Downsizing

1970

Planowanie strategiczne

Krzywa uczenia się

Portfolio management

Automatyzacja i robotyzacja oraz elastyczne systemy produkcji

1960

Teoria XY

Konglomeracja – szkoła systemowa – holding

T-grupy

Centralizacja i decentralizacja

1950

Zarządzanie przez cele, odchylenia i wyjątki

Techniki oceny i kontroli przebiegu programu

Szkoła ilościowa w zarządzaniu

Elektroniczne przetwarzanie danych, bazy danych

Kierunki rozwoju zarządzania wiedzą

Trzy podstawowe pojęcia koncepcji zarządzania wiedzą:

  1. japońskie

  2. zasobowe

  3. procesowe

Podejście japońskie

Wywodzi się ono z japońskiej tradycji intelektualnej i tworzy podział wiedzy na:

– wiedzę ukrytą lub cichą- rodzaj wiedzy wykorzystywanej w codziennych działaniach, której istoty nie do końca jednak można określić, przez co formalizacja i przekazywanie innym osobom wiedzy cichej jest bardzo utrudnione.

– wiedzę dostępną lub jawną- może być wyrażona w słowach i liczbach, dlatego nadaje się do przekazywania za pomocą formalnego i usystematyzowanego języka. Może więc mieć postać dokumentów, instrukcji, procedur, regulaminów czy wreszcie poleceń.

Syntezą tego podejścia jest tak zwana konwersja wiedzy, czyli kreacja wiedzy i jej rozszerzenie odbywa się poprzez interakcje społeczne między wiedzą cichą i jawną. Jest ona cyklem przedstawiającym cztery procesy:

  1. przystosowanie

  2. uzewnętrznienie

  3. łączenie

  4. uwewnętrznienie.

Podejście zasobowe

To podejście nawiązuje do koncepcji zarządzania strategicznego. Fundamentem tej koncepcji są kompetencje i umiejętności jako główne źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Podejście zasobowe opiera się przede wszystkim na koncepcjach D. Leonard-Barton z Harvard Business School i jej modelu „źródeł wiedzy”, który zakłada, że warunkiem efektywnego zarządzania wiedzą jest współdziałanie wzajemnie powiązanych pięciu elementów:

  • importowania wiedzy z otoczenia,

  • implementacji i integracji nowych narzędzi i technologii,

  • eksperymentowania,

  • wspólnego rozwiązywania problemów,

  • kluczowych umiejętności, na które składają się: systemy fizyczne i techniczne, systemy zarządzania, wiedza i umiejętności pracowników, normy i wartości.

Model zasobowy zarządzania wiedzą dotyczy zarówno teraźniejszości, jak i przyszłości oraz wnętrza przedsiębiorstwa i jego otoczenia.

Podejście procesowe

Model procesowy bazuje na rozwiązaniach i doświadczeniach praktycznych, stosowanych w dużych firmach konsultingowych. Duży wkład w rozwój koncepcji modelu procesowego wnieśli T. Davenport i L. Prusak z IBM Consulting Group, G. Probst i S. Raub oraz W.R. Bukowitz i R.L. Wilson. Dokonali oni syntezy istniejących doświadczeń praktycznych.

Zgodnie z modelem procesowym, zarządzanie wiedzą to ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy do realizacji celów organizacji. Można wyróżnić trzy główne fazy procesu zarządzania wiedzą:

  • nabywanie wiedzy (tworzenie wiedzy),

  • dzielenie się wiedzą,

  • przekształcanie wiedzy w decyzje.

Korzyści z zarządzania wiedzą

Można wyróżnić kilka poziomów korzyści płynących z koncepcji zarządzania wiedzą.

Jednym z nich są korzyści w przedsiębiorstwie na płaszczyźnie wewnątrzorganizacyjnej. Można do nich zaliczyć:

  • poprawę efektywności zarządzania

  • rozwój pracowników

  • rozwój komunikacji wewnętrznej

  • redukcje kosztów zarządzania

  • wzrost kreatywności oraz innowacyjności

  • poprawę elastyczności zarządzania przedsiębiorstwem.

Kolejnym poziomem są korzyści w przedsiębiorstwie na płaszczyźnie zewnątrz organizacyjnej. Wymienia się:

  • rozwój przedsiębiorstwa

  • zwiększenie konkurencyjności pracowników i przedsiębiorstwa

  • zwiększenie efektywności działań

  • elastyczność w dostosowywaniu do potrzeb rynku

  • zmiany w relacjach z klientami.

Efektem wszystkich wymienionych korzyści jest skonstruowanie efektywnego systemu zarządzania, który jest stworzony z nowej strategii firmy oraz kultury organizacyjnej podlegającej wiedzy a także wzmacnianą technologiami informacyjnymi. Taka strategia pobudza wzmocnienie więzi pomiędzy przedsiębiorstwem a pracownikami. Natomiast zdolność do wykorzystania potencjału pracowników korzystnie wpływa na pozycję konkurencyjną firmy.

Zakończenie

Początek XXI wieku ukazuje radykalny wzrost zmian technologiczno-cywilizacyjnych, które połączone z intensywnymi procesami globalizacji kreują zupełnie nowe jakościowo fundamenty funkcjonowania rynków, podmiotów gospodarujących oraz państwa. Zakres oraz dynamiczność zmian spowodowały upowszechnienie zagadnienia „turbulentność otoczenia”. Szybkie rozpowszechnianie wiedzy, zdolność jej lokalizowania oraz wykorzystywanie jej dla osiągnięcia określonych rezultatów przyczyniają się do tworzenia nowych technologii, które prowadzą do zupełnie odmiennych metod działania. Możliwe jest więc, że dynamiczność zmian w następnych latach XXI wieku będzie nadal wzrastać. Głównym czynnikiem tych zmian jest i będzie wiedza.

Podsumowując należy stwierdzić, że w dzisiejszych czasach jednym z czołowych czynników kształtujących rozwój przedsiębiorstw jest posiadany przez nie zasób wiedzy. Natomiast skuteczne zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie jest przyczyną wzrostu jego konkurencyjności.

Bibliografia

  1. A. Góralczyk: Myślenie strategiczne w zarządzaniu. Wydawnictwo INFOR, Warszawa 1999.

  2. H. Bieniok: Metody sprawnego zarządzania : planowanie, organizowanie, motywowanie, Wyd. 3. Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 2001.

  3. I. Penc-Pietrzak: Strategiczne zarządzanie marketingiem. Wydawnictwo Key Text, Warszawa 1999.

  4. J. Rokita: Myślenie systemowe w zarządzaniu organizacjami. Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Katowice 2011.

  5. P. Adamczewski: Wdrożeniowe uwarunkowania zintegrowanych systemów informatycznych. Akademicka Oficyna Wydawnicza PLJ, Warszawa 1998.

  6. W. Bańka: Wiedza w małej i średniej firmie. Szkoła Wyższa im. Pawła Włodkowica w Płocku. Katedra Zarządzania Zasobami Pracy. Wydawnictwo Novum, 2002.

  7. W. Bielecki: Informatyzacja zarządzania : wybrane zagadnienia Warszawa. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001.

Referat : „Ścieżka kariery” Autor : Joanna Stampka

Nie od dziś wiadomo, że prawidłowo zaplanowana ścieżka kariery jest kluczem do osiągnięcia sukcesu zawodowego.

Ścieżka kariery – sekwencja stanowisk kolejno obejmowanych prze pracowników w danej organizacji. Działanie ma na celu spełnianie indywidualnych ambicji, osiąganie osobistych celów jak i też celów samej organizacji, zdobywanie bogatego doświadczenia, podnoszenie własnych kwalifikacji. Założeniem ścieżki kariery jest zdobycie doświadczenia i nabywania nowych umiejętności w sposób praktyczny, a nie tylko posiadanie dokumentów świadczących o wykształceniu i ukończonych szkoleniach.

Obecnie wielu jednak ludzi, szczególnie młodych nie wie od czego rozpocząć „wspinanie się po szczeblach kariery”.

I.Planowanie:

Każde działanie w naszym życiu powinniśmy planować, nie inaczej jest z drogą do sukcesu zawodowego. Pierwszą rzeczą, od której powinniśmy zacząć to wyznaczenie sobie celów jakie chcemy osiągnąć. Nie można zapominać, że cele służą określeniu i realizacji naszej misji. Zadajemy sobie pytanie o sens istnienia: Po co i dlaczego żyję? Starając się na to pytanie odpowiedzieć poszukujemy i określamy swoją misję. Cele dzielimy na :

  • cele strategiczne,

  • cele średnioterminowe,

  • cele doraźne.

Z celów strategicznych określamy cele średnioterminowe i doraźne. Spełnianie tych celów da nam poczucie szczęścia i spełnienia, dadzą nam odpowiedź na pytanie: Co jest dla mnie najważniejsze? Jaki cel sprawi, że będę czuł/czuła się spełniona? Bez czego w moim życiu będę czuł/czuła żal, tęsknotę, pustkę?

Cele średnioterminowe określają aktualne kierunki, którymi powinniśmy dążyć, np. nauka języka, inwestycja w nieruchomość itp. Pozwalają one zaplanować najbliższe 2-5 lat życia. Dokonujemy zmian, które mogą pomóc w osiągnięciu celów strategicznych. Plan inwestycyjny naszego życia powinien być dobrze sprecyzowany.

Cele doraźne określają działanie w ciągu kilku najbliższych dni, porządkują one życie codzienne. Ustalamy hierarchię codziennych obowiązków.

Same wyznaczenie sobie celów jednak nie wystarczy, gdyż życie ciągle oparte jest na wyborach. Często ludzie już na wczesnym etapie wybierają swoją drogę życiową, zdarza się to czasem pod presją środowiska, w którym żyją tj. warunki ekonomiczne, rodzina, rówieśnicy lub z własnej woli. Z kolei inni potrzebują czasu, by obrać swoja drogę życiową. Oba podejścia są odpowiednie. Jednak ważnym jest, by przy wyborze ścieżki kariery nie kierować się ślepym entuzjazmem, by stawiać czoło trudnym decyzjom. Nie podejmujmy także ich w sposób pochopny. Należy dokładnie zbadać obszar, w który chcemy „wejść”, identyfikujmy przeszkody w osiąganiu zamierzeń. Mogą one nas często zmusić do zmiany kierunku dążenia.

Czynniki planowania:

  • po co pracujemy – czy ważne jest dla nas zadowolenie z pracy, bogactwo i komfort materialny, emocje wiążące się z dysponowaniem władzą,

  • czy mamy zamiary założenia rodziny,

  • potrzeba posiadania firmy, zajęcie pozycji przywódcy czy wystarczy nam być tylko daną częścią organizacji,

  • czy chcemy przemieszczać się w nowe miejsca czy jesteśmy przywiązani do danego regionu geograficznego,

  • jakie mamy wartości i długofalowe możliwości.

Wybór kariery zawodowej to zasadniczo dwie rzeczy:

  • stałe podejmowanie różnych funkcji – by zdobyć doświadczenie i nowe odpowiedzialności,

  • wiązanie się z uznanymi i szanowanymi pracodawcami.

Korzyści jakie może oferować nam pracodawca to przede wszystkim pieniądze, zwłaszcza wtedy gdy pracownik ma rodzinę lub gdy dopiero zaczyna swoją karierę. Ważne są także dodatkowe czynniki jak rozwój, świadczenia itp.

Budowa planu kariery:

Plan kariery, a plan rozwoju – różnica:

Plan kariery obejmuje cele długo falowe, a także sposób powiązania życia i pracy.

Plan rozwoju pokazuje natomiast wszelkie braki w umiejętnościach i doświadczeniu na różnych etapach. Pozwala on realizować plan kariery, bo ukazuje sposób niwelowania owych braków.

Pierwszy aspekt planu kariery powinien odpowiadać na pytanie do jakiej pracy się nadajemy. Jak to stwierdzić? By zdobyć potrzebne informacje należy porozmawiać z ludźmi, sposób jest ten szczególnie polecany dla osób, które nie mają kłopotu z nawiązywanie kontaktów. Nie tylko zyskamy nowych znajomych, ale także zyskamy nowe możliwości pokazane przez ludzi.

Dla innych pomocne będą informacje w internecie i bibliotekach. Warto wykorzystywać oba sposoby, by poszerzać swoją wiedzę i mieć perspektywy zatrudnienia.

Kolejną częścią planu jest poznanie samego siebie. Dokonujemy przeglądu dotychczasowej kariery: z czego jesteśmy dumni, a co jest naszą porażką. Jakie umiejętności były pomocne przy wcześniejszych stanowiskach, jakie mamy atuty. Warto zapisywać i robić notatki z naszych przemyśleń, gdyż w przyszłości możemy się do nich odnieść i dalej się rozwijać.

Analiza rynku i tendencji jest kolejną rzeczą w naszym planowaniu, kluczowe jest tutaj zadawanie pytań, które pomogą nam scharakteryzować obszar, w którym działamy lub, w którym mamy zamiar pracować. Przydatny jest tutaj internet, opinie zaczerpnięte od ludzi na temat jakiejś firmy lub organizacji. Im więcej pytań sobie postawimy, odkryjemy więcej braków w naszej wiedzy.

Planowanie z wyprzedzeniem to klucz do doskonalenia swojej ścieżki kariery. Zastanówmy się co chcemy robić za dwa lub trzy lata. Patrzmy na te prognozy w czasie teraźniejszym i oceniajmy ich realność.

Nie można zapominać o rozwoju. Już od dawna wiadomo, że ten kto nie odzie naprzód – cofa się. Należy odkryć swój styl uczenia, który jest nas najbardziej efektywny: czytanie książek, słuchanie ekspertów, ćwiczenia praktyczne. Odkrywajmy także czynniki, które nas motywują. Zmiany nie muszą być radykalne, lecz niech tworzą logiczną całość.

Sprzedaż samego siebie – automarketing:

  • każda działalność ma swoją publiczność, więc nie zapominajmy o niej. Badajmy co jest ważne dla niej, a co jest osobistą potrzebą. Aby utrzymać ludzką uwagę należy myśleć o wynikach działań: wyższe zyski, utrzymanie klientów, poprawa efektywności.

Błędy popełniane przy planowaniu kariery:

  • automarketing- sama praca nie daje gwarancji zauważenia, lecz tylko jest danym czynnikiem. Należy tak pracować, by otrzymać awans. Zarówno należy rozwijać pracę jak i swój własny profil,

  • nierealistyczne ambicje – powstają głównie z nieznajomości tendencji i sytuacji na rynku, zamykamy oczy na problemy, które mogą być wielką przeszkoda do sukcesu zawodowego. Naszym priorytetem powinna być pełna informacja,

  • sam plan, lecz brak działania – pierwszy krok, a potem oczekiwanie, że wszystko samo się potoczy jest pozbawione sensu,

  • brak elastyczności – jak zmienia się życia tak powinny zmieniać się działania i cele, musimy systematycznie weryfikować plany i uwzględniajmy przeszkody, które możemy napotkać.

II.Motywacja:

Motywacja ma na celu odkrycie istniejącego w nas potencjału, mówimy tu o talentach, uzdolnieniach, wiedzy, mądrości i energii. Potencjał uwalniany to inaczej potencjał udostępniony.

a) pierwsze prawo motywacji:

  • prawo szansy, sposobności, okazji – polega na dostrzeganiu szans, które pojawiają się w naszym życiu, dlatego uczymy się je dostrzegać. Jak to zrobić? Zadawajmy odpowiednie pytania! Oczywiście wykorzystywanie szans często rodzi ryzyko, ale kto nie ryzykuje ten nie zyskuje. Przykładem takiej niewykorzystanej szansy jest baseballista Darryl Strawberry. W 1980 roku był wpisany na listę Drafta z numerem jeden , był najlepszym graczem niegrającym zawodowo w baseball w Stanach Zjednoczonych. Zarobił 30 milionów dolarów. Miał on szansę posiadania figury w galerii sław Hall of Fame i pobicia słynnego rekordu wybić poza pole ustanowionego przez Babe’a Rutha. Jednak tak się nie stało. Truskawka nie wytrzymał sławy i ciążącej presji i popadł w chorobę alkoholową, narkotyki, nadużywanie seksu, agresję itp. Menadżerowie kolejnych klubów dawali mu szansę, wierzyli w niego, odsyłali na odwyk, lecz bezskutecznie.

Każdego dnia podejmujemy decyzje, które mogą budować nadarzające się szanse:

  • decyzja rutynowa,

  • decyzja związana z przyjemnością,

  • decyzja związana z unikaniem cierpienia,

  • właściwa decyzja.

b) drugie prawo motywacji:

  • wiąże się z umiejętnością podejmowania decyzji, uczymy się podejmowania samodzielnych decyzji, gdyż takie wynikają z naszej nieprzymuszonej woli. Żadna osoba nie może podejmować decyzji za nas, bo nie ma do tego uprawnień. Nikt nie zna nas tak dobrze jak my sami, a także nikt za nas nie weźmie na siebie odpowiedzialności i nie poniesie konsekwencji za podejmowane decyzje. To nie znaczy, że nie możemy odwoływać się do rad drugiego człowieka. Dzięki podejmowaniu decyzji otrzymujemy prawo kontroli.

Definicje sukcesu:

a) Rozwinięcie swojego prawdziwego potencjału.

b) Jest to postępująca realizacja wartościowego ideału.

c)Dla wielu ludzi sukcesem jest: bogactwo materialne, bogactwo duchowe, udany związek partnerski, spokój, wycieczki i przygody, prestiż, bezpieczeństwo, przyjemność.

Rodzaje motywacji:

a) automotywacja,

b)motywacja dzięki wierze duchowej,

c)motywacja poprzez inspirację.

Automotywacja:

  • motywować można nie tylko pozytywnie, ale też negatywnie:

KARA+ZŁOŚĆ+CEL

Złość: gdy długo nie uzyskujemy dobrych wyników to się złościmy, ale jednocześnie mamy jeszcze większą motywację do osiągnięcia pożądanych wyników.

Kara: niezadowolenie to nasza kara.

Cel: uzyskujemy go jeśli jesteśmy mocno zmotywowani.

Motywacja dzięki wierze duchowej:

Na świecie istnieją dwie najpotężniejsze siły:

  • lęk,

  • wiara lub zaufanie.

Tylko wiara jest silniejsza od lęku, sama wiara jest najpotężniejsza.

Jeśli lęk jest silniejszy od wiary w nasze siły to nie osiągniemy sukcesu.

Motywacja poprzez inspirację:

a) motywacja drugiego człowieka- stając się inspiracją dla drugiego sami siebie także motywujemy,

b) zauważenie potrzeb drugiego człowieka – postarajmy się nie tylko mówić, ale też i słuchać,

c)marzenie – jedna z najszerszych i najbardziej znanych sposobów motywacji, realne marzenia przekształcamy w plany, do których zrealizowania dążymy:

  • idee fixe (monoideowość)– plany stają się naszą ideą, podwyższamy swoje wysiłki, jest to nasz drogowskaz, który zapobiega trwonieniu przez nas energii.

Zaufanie własnej mądrości: jeżeli ufamy we własne siły, podnosimy samoocenę i czerpiemy korzyści:

a) dla jednostki: pewność siebie, odwaga, wrażliwość, talenty i umiejętności itp.

b) dla organizacji: innowacyjni partnerzy, odporna i pewna siebie siła robocza gwarancją przewagi nad konkurencją.

Dbanie o własną samoocenę daje nam świadomość mocnych stron, ale także i słabych, które można niwelować lub akceptować. Samoocena jest bardzo istotnym elementem w drodze do sukcesu, ponieważ buduje szacunek do siebie i kreuje wiarę we własne siły. Ważne jest by wysoka samoocena nie stała się egoizmem.

III.Świadomość przeciwności:

Mając świadomość przeciwności może my wzmacniać reakcję na nie. Obok współczynnika inteligencji (IQ) występuje współczynnik pokonywania przeciwności (AQ). Określa on zdolność jednostki do pokonywania kolejnych przeszkód i odpowiedniego wykorzystania ich do uzyskania własnych korzyści. Ma on wartość naukową. Badania przeprowadzone na 100 000 pracownikach firm z różnych branż wskazują na czynniki wpływające na zdolność reakcji na pojawiające się przeszkody:

a) kultura organizacji o wysokiej zdolności reakcji:

  • rozwój ludzi w trudnych warunkach – większe wyzwania to większa energia i zaangażowanie ludzi w projekty, Jeżeli występuje zbyt długi okres spokoju w organizacji ludzie zaczynają się nudzić,

  • wyzwania jako wyzwoliciele wielkości – ludzie wyzwalają swój potencjał i możliwości w skomplikowanych sytuacjach,

  • spokój nawet w czasie burzy – decyzje podejmowane na zimno, zachowana równowaga

  • powtarzanie historii o pokonywanych trudnościach – postęp w dziedzinie, bohaterowie danych sytuacji,

  • zatrudnianie i utrzymanie najlepszych prze menadżerów – pełne zaangażowanie i motywacja gwarancją pozostania w firmie.

b) kultura organizacji o niskim współczynniku reakcji:

  • ludzie załamują się pod presją – stres i złość, rezygnacja ludzi,

  • najgorsze cechy u ludzi pod wpływem granicznych sytuacji – ludzie reagują paniką, są nikczemni i samolubni,

  • obciążenie winą stawką w grze – przerzucanie winy na innych w trudnych sytuacjach,

  • selekcja negatywna – organizacja traci ludzi mimo wysiłków dobrego wynagradzania zaangażowania,

  • beznamiętna gonitwa – brak poczucie sensu działania u pracowników.

By odpowiednio iść swoją ścieżką kariery należy stawiać czoło napotykanym problemom.

Skuteczne rozwiązywanie problemów:

  • polega ono na sześciu warunkach:

  1. wytworzyć stan umysłu (innowator) – trzeba przejść ze zwątpienia do innowacji, poszukujemy tutaj różnych perspektyw widzenia danej sytuacji. Innowator otwiera swój umysł na różne możliwości tym samym rozwijając swoje perspektywy. Znani innowatorzy to: Dee Hock – założyciel VISA International, Jeff Bezos – Amazon.com, John Seely Brown – Xerox PARC.

  2. być odkrywcą – innowacja przechodzi w zrozumienie, zadawane są pytania, na które na czas szuka się odpowiedzi i zdobywa informacje. Wiedza pomaga w zdefiniowaniu problemów i poszukiwaniu najlepszych rozwiązań, minimalizując koszty ich rozwiązania. Odkrywcy: Craig Venter -Celera Genomics, Gordon Moore – Intel, noblista Eric Wieshaus.

  3. budujemy relacje ( komunikator) – rozwijamy interakcje, tworzymy krą powiązań opartych na wzajemnej służbie, lojalności. Relacje pozwalają ustalić sens danego rozwiązania problemu i ustalić kto na nim skorzysta. Znani komunikatorzy: Franklin Roosevelt, Ronald Reagan, Winston Churchil.

  4. kierować podróżami – kapitan drużyny nadaje kierunek wspólnocie, wyznacza cele i strategie, budzi zrozumienie etapów rozwiązania problemów, pomaga ludziom zdefiniować sukces. Kapitanowie drużyn: Nelson Mandela,Colin Powell i Jack Welch.

  5. tworzymy rozwiązania – twórca pomaga wskazać sposób przejścia z przywództwa do władzy przy projektowaniu, utrzymywaniu optymalnych rozwiązań i budowaniu. Wykorzystujemy tu nowoczesne technologie, przygotowujemy program dojścia do punktu docelowego przez grupę. Wielcy twórcy: Bill Gates, Paul Allen, Steve Jobs.

  6. dostarczamy wyniki – wykonawca dąży do trwałej przewagi, stosuje prostotę, by przezwyciężyć złożoność i konflikt. Pomaga tu wiedza , innowacja i relacje, wykonawca wtedy może podjąć się osiągnięcia pełnego rozwiązania, a nie musi poprawiać projektu i zmieniać wymagań. Wykonawcy: Reinhold Messner – wspinaczka wysokogórska, Isabelle Autissie – żeglarstwo.

Chcemy osiągnąć sukces? Musimy panować nad stresem, by zachować wewnętrzny spokój. Wiadome jest, że nie można uniknąć stresu i sytuacji stresowych, ale ważne jest, bo go w sobie przezwyciężać. W końcu ten stan kojarzy się z uczuciami negatywnymi, a przecież dążymy do sukcesu czyli osobistego szczęścia. Uczucia nas niszczą i dezorientują przez co nie skupiamy się na dążeniu do spełnienia celów.

Fazy stresu:

  • faza mobilizacji – podczas tej fazy podnosi się poziom adrenaliny, przybywa energii i zwiększa się tempo naszego działania. Kiedy krew płynie szybciej, szybciej myślimy i zapamiętujemy. W naszej pracy jesteśmy bardziej efektywni. Może pojawiać się w trudnych sytuacjach, tym samym szybciej możemy poradzić sobie z problemami i kłopotami.

  • faza roztrojenia – stres nasila się i powoli nie możemy go opanować. Nasz organizm w pełni się mobilizuje. Faza prowadzi do dezorganizacji, a poziom wykonywanych czynności obniża się. W tej fazie mamy zdolność do podejmowania pochopnych i przypadkowych decyzji.

  • faza destrukcji – napięcie emocjonalne wzrasta, nasila się stres, siły organizmu ulegają wyczerpaniu. W tej fazie nie jesteśmy w stanie sprostać wymaganiom trudnej sytuacji, uwaga ulega rozproszeniu, Faza prowadzi do apatii, a nawet zupełnej rezygnacji z działania.

Odporność na stres:

  • jest to cecha indywidualna i zależna od wielu czynników. Należy być świadomym swojej podatności na stres. Ważna jest praca nad tym by efektywnie działać nawet gdy pojawią się niesprzyjające okoliczności.

Panowanie nad stresem:

Literatura określa wiele sposobów panowania nad stresem i własnymi emocjami. Jeden z nich to spojrzenie na sytuację stresującą z nieco innej perspektywy oraz jaka jest nasza reakcją na tą sytuację. Warto zapamiętać, że żadna sytuacja w życiu codziennym nie jest sensu stricte stresująca. Nie mówmy tu o wyjątkach jak klęska żywiołowa czy wojna. Dla jednych rozmowa kwalifikacyjna budzi nerwy, a dla drugiego mniejsze, bądź zupełnie nie odczuwa stresu. Każdy człowiek osobno ocenia sytuację czy jest stresująca czy nie.

Doradca zawodowy:

By odpowiednio zbudować ścieżkę kariery można skorzystać z usług doradcy zawodowego, ludzie najczęściej zwracają się do nich gdy w danym czasie nie mają pracy i jej szukają, gdy chcą zmienić posadę lub gdy potrzebują profesjonalnej oceny swojej kariery zawodowej, robią tzw. okresowy przegląd techniczny kariery. By znaleźć odpowiedniego doradcę zawodowego najlepiej polegać na osobistych poleceniach lub opiniach zawartych w sieci. Trzeba podchodzić z dystansem jeżeli chodzi o pracę z doradcą zawodowym, spiszmy listę, którzy nas interesują i weryfikujmy. Nie podejmujmy wyboru pochopnie czy też pod wpływem emocji, bo ktoś oferuje szybki zarobek i szybki sukces zawodowy. W rzeczywistości budowanie sukcesu jest czaso- i pracochłonne, tylko nieliczni w krótkim czasie stają się bogaci i uznawani. Z doradcą tak jak przy własnej pracy określamy jasno sprecyzowane cele jakie chcemy osiągnąć i oczekiwania wobec człowieka, która ma nam podpowiedzieć czym mamy się kierować.

Ścieżka kariery budowana przez pracodawców:

Obecnie na wielu stronach internetowych różnych firm możemy znaleźć proponowane ścieżki kariery. Są one bardziej lub mniej sprecyzowane. To co oferują nam pracodawcy zależne jest od definicji kariery przyjętej w organizacji:

  • zestaw związanych z pracą doświadczeń, zachowań i postaw przejawianych w toku aktywnego zawodowo życia danej osoby (Griffin, 1998, s.762)

  • droga rozwoju profesjonalnego, kolejne zdobywanie coraz wyższych stanowisk(kariera pionowa) i (lub) specjalizacji(kariera pozioma, alternatywna) (Kostera, Kownacki, 2000, s.449)

  • ciąg pełnionych funkcji, zajmowanych pozycji i stanowisk pracy w ramach danego zawodu lub w ramach określonej organizacji (Pocztowski, 1998, s.245)

Firmy postrzegają karierę w różnych aspektach:

a) kariera jako zawód:

  • priorytetem jest osiąganie profesjonalizmu w zawodzie, niestety brane są pod uwagę tylko te stanowiska gdzie uzyskanie najwyższego szczebla wymaga czasu i związane jest z wieloma trudnościami.

b) kariera jako sekwencja prac na przestrzeni życia:

  • ważne jest tu tempo i przedmiot pracy zawodowej, karierę rozumiemy tu jako zakres obowiązków jakich pracownik się podejmuje obejmując kolejne stanowiska pracy. Sekwencję możemy odnieść do wszystkich pracowników. Odchodzimy od pewnej dozy subiektywizmu.

c)kariera jako sekwencja doświadczeń związanych z rolą:

  • zauważamy role, które są grane w życiu i nie tylko te zawodowe.

Działania związane z kierowaniem karierą pracowników:

a) analiza kapitału ludzkiego – działania są skierowane na rozpoznanie kwalifikacji pracowników i odpowiednie ich zestawianie, by praca była efektywniejsza:

  • przeglądy kadrowe,

  • opinia i nastroje pracowników,

  • Księga kwalifikacji,

  • centrum oceny,

  • identyfikacja indywidualnych potencjałów,

b)wykorzystanie kapitału ludzkiego- tworzymy sprawny przepływ kadr wewnątrz przedsiębiorstwa, by dopasować możliwości pracowników do zadań:

  • siatki ścieżek kariery,

  • alternatywne ścieżki kariery,

  • rezerwa kadrowa,

  • plany sukcesji(następstw),

  • upowszechnianie informacji o drogach awansu,

  • program zwolnień monitorowanych,

c)rozwój kapitału ludzkiego- działaniu ku rozwojowi i zwiększaniu potencjału kapitału ludzkiego:

  • atmosfera rozwoju zawodowego,

  • zachęta pracowników do zwiększania swoich kwalifikacji,

  • oferta szkoleń,

  • program rozwoju pracowników w firmie,

  • system mentorski.

Reasumując już na etapie studiów można zacząć budować swoją ścieżkę kariery, wiele firm ma bogatą ofertę praktyk i staży dla studentów i absolwentów, które mogą pomóc we wspinaczce na kolejne szczeble kariery zawodowej. Wiele możliwości jest zależne od chęci i odpowiedniej motywacji, które są nieodłącznym czynnikiem, które pomagają nam na różnych etapach rekrutacji i pracy w firmie czy też prowadzeniu własnego przedsiębiorstwa.

Bibliografia

1. http://www.governica.com/Ścieżka_kariery

  1. Białopiotrowicz Grażyna: Sztuka aktywności czyli jak zostać kobietą sukcesu, Warszawa, Poltext, 2004, ISBN 83-88840-65-7

  2. Cydejko Ewdokia: Biznes Tom 6: planowanie kariery, Warszawa, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2007, ISBN 978-83-01-15281-9

  3. Marszałek Nikodem: Motywacja bez granic. W jaki sposób najlepsi osiągają swoje cele i sukcesy?, Gliwice,Helion, 2007, ISBN 978-83-246-0833

  4. red. Rybak Mirosława: Kapitał ludzki, a konkurencyjność przedsiębiorstw, Warszawa, Poltext, 2003, ISBN 83-88840-43-6

Referat – „Szkolenie personelu” Autor: Patrycja Bartosik

  1. Ogólnie o szkoleniach

Szkolenie personelu to proces występujący zarówno w postaci czynności przypadkowych, jak i w tych sytuacjach kiedy jest to systematyczny, planowany i bezpośrednio kierowany proces szkolenia – uczenia się. Zgodnie z powyższą definicją zamieszczoną w książce pod redakcją T.Waścińskiego oraz K.Kiedrowskiej szkolenie może przebiegać na dwa sposoby:

  • przypadkowe zetknięcie się pracownika z danym problemem, sytuacją, która okazuje się dla niego nowym doświadczeniem, uzupełnieniem jego dotychczasowej wiedzy.

  • poznanie przez pracownika rzeczywistości w sposób w pełni przewidziany i kontrolowany. Aby proces uczenia się przebiegał sprawnie, uczący się pracownik musi być poddany kontroli nauczającego. Kontrola jest, bowiem niezbędnym czynnikiem eliminującym błędy w procesie poznania, pozwala również zapobiegać ich ewentualnym skutkom w przyszłości.

W zarządzaniu zasobami ludzkimi szkolenie rozumiane jest jako pewien element systemu kadrowego, skierowane na utrzymanie i poprawę efektywności pracowników w firmie. Jest, zatem procesem ukierunkowanym na uzyskanie przez uczestników nowych umiejętności i zmianę ich zachowań. Zmiana ta ma umożliwić osiągnięcie ustalonych celów i zakładanych wyników.

Na proces szkolenia składają się:

  • Uświadomienie pracownikom postępów, jakie robią (np. po przez zadawanie pytań).

  • Kontrolowanie oraz delegowanie odpowiedzialności (aby pracownik był w pełni świadom wagi sytuacji, jakiej przyjdzie mu sprostać oraz pozycji w przedsiębiorstwie, jaką zajmuje).

  • Promowanie kształcenia.

  • Udział przełożonego w szkoleniu po przez zachęcanie i motywowanie pracowników do analizowania poważniejszych problemów.

Dzięki szkoleniom, poprawianiu umiejętności pracowników, manager zapewni swojej firmie fachową kadrę dobrze wyszkolonych pracowników, a przez to zwiększy efektywność i wydajność ich pracy oraz zyski swojej firmy Szkolenia sprawiają, iż personel zwiększa swoją pomysłowość, innowacyjność, zyskuje nowe spojrzenie na wykonywane dotychczas rutynowo zadania. Inwestując w istniejącą już kadrę pracowniczą manager nie tylko oszczędza pieniądze, które musiałby poświecić na przeprowadzenie nowej rekrutacji, ale również inwestuje w rozwój pracowników, którzy zdążyli już zaznajomić się z firmą oraz zasadami jej działania. Są to zaufani ludzie, których przedsiębiorczość pozwoli przedsiębiorstwu na sprostanie wymogom ciągle rozwijającego i nieustannie zmieniającego się rynku.

  1. Elementy szkoleń

  • planowanie szkoleń

Aby można było uzyskać właściwy efekt, plan szkolenia wymaga odpowiedniego przygotowania. W przedsiębiorstwie często jest zatrudniona osoba, która zajmuje się realizacją polityki szkoleniowej. Sporządzanie każdego planu powinno być poprzedzone rozmowami z kierownikami poszczególnych działów. Pracownik ds. szkoleń ustala, które ze zgłaszanych przez kierowników problemów można rozwiązać za pomocą szkolenia.

Informacje tego rodzaju uzyskuje on z:

  • analizy okresowych ocen pracowników,

  • analizy opisu stanowiska pracy i określenia standardów kwalifikacyjnych,

  • obserwacji pracowników, wywiadów z nimi,

  • analizy dokumentacji personalnej dotyczących wypadków przy pracy,

  • analizy planów strategicznych organizacji.

Planowanie szkolenia powinno składać się z następujących etapów:

1. Określenie potrzeb szkoleniowych na poziomie:

  • organizacji – ogólna polityka rozwoju kadr,

  • stanowiska pracy – zamierzenia bezpośrednich przełożonych co do rozwoju,

  • pracownika – indywidualne potrzeby pracownika.

2. Wybór metod i technik szkolenia- można wyróżnić dwie podstawowe metody:

  • Szkolenie na stanowisku pracy (on the job), gdzie stosuje się, np.: rotacje na stanowisku pracy, udział w pracach projektowych,, wzorowanie się itp.

  • Szkolenie poza stanowiskiem pracy (off the job)- wykorzystuje się: wykład, analizę przypadków, konferencje, seminaria, kursy na świeżym powietrzu, treningi wrażliwości, itd. Można tu mówić o szkoleniach wewnętrznych i zewnętrznych.

Wybór poszczególnych metod i technik zależy od:

  • treści szkolenia,

  • podmiotu szkolącego,

  • podmiotu szkolonego,

  • kosztu szkolenia,

  • dotychczasowego szkolenia. (Rozwinięte w następnym podpunkcie.)

3. Określenie metod oceny skuteczności szkolenia

Ocena ta powinna składać się z ocen cząstkowych uzyskiwanych na każdym z czterech następujących poziomów:

  • reakcji – jakościowa ocena szkolenia przez uczestników. Oceniają oni szkolącego, jakość materiałów, przydatność zajęć, poziom merytoryczny. Pytani są oni czy szkolenie spełniło ich oczekiwania, jaki jest stopień zrozumienia programu. Informacje takie uzyskuje się na podstawie przeprowadzonych wywiadów, ankiet oraz obserwacji uczestników,

  • nauki – ocenia się czy i w jakim stopniu uczestnik w wyniku odbytego szkolenia posiadł nowa wiedzę,

  • zachowań – można to sprawdzić testując nabytą wiedzę i umiejętności w określonym czasie,

  • organizacji – podstawowe pytanie czy szkolenie przyczyniło się do rozwoju organizacji czy było zgodne z strategią. Ocena ta odbywa się na podstawie analizy punktu krytycznego, czyli tego, w którym dochody zrównają się z nakładami, oraz metodę kosztów i korzyści.

Przykłady metod zdobywania potrzeb szkoleniowych

Dział kadr przedsiębiorstwa ma do dyspozycji wiele narzędzi badawczych, służących do określenia zapotrzebowania przedsiębiorstwa na nowe umiejętności swojego personelu, oczekiwania pracowników oraz ich potrzeby. Do takich narzędzi zaliczamy:

  • Ankieta – ze względu na swoją niedoskonałość technika ta służy niemal wyłącznie do poznania opinii, postaw, przekonań, a nie konkretnych faktów. Można ją wykorzystać do ustalenia pewnych wstępnych hipotez dotyczących potrzeb i uwarunkowań szkoleniowych.

  • Wywiad bezpośredni – stosowany jest zamiennie z badaniem ankietowym. Ze względu na bliskość prowadzącego wywiad z osobą go udzielającą jest on niezawodny w poznawaniu opinii, pozwala sprecyzować odpowiedzi i wyjaśnić ewentualne niedopowiedzenia, czy nieprawidłowości. Pozwala na poznanie nastawienia oraz motywacji uczestników szkolenia.

  • Wywiad zogniskowany – jako jedyny pozwala poznać naraz trzy cele klasycznego badania potrzeb i uwarunkowań szkoleniowych, mianowicie: oczekiwania i nastawienie do szkolenie, relacje panujące w grupie oraz pozwala zmotywować uczestników do udziału w przyszłym szkoleniu.

  • Obserwacja – dzięki niej można badać rzeczywistą skuteczność szkolenia, jednak należy zachować duże środki ostrożności by nie wpłynąć samą swoją obecnością na wynik obserwacji. W planowaniu można wykorzystać wyniki poprzednich obserwacji

  • Arkusz behawioralny – dotyczy określonego stanowiska a nie konkretnych osób. Kierownik opisuje swoje oczekiwania wobec podwładnych oraz ich zachowań.

  • Badanie socjometryczne – służy budowaniu zespołu, badaniu przepływu informacji.

  • Ocena wyników – pomiar pracy każdego pracownika w odniesieniu do norm efektywności lub celów określonych dla jego stanowiska.

  • Analiza potrzeb stanowiska pracy – można wyłonić kandydatów do szkolenia po przez analizę wymaganych umiejętności na danym stanowisku do stanu faktycznego.

  • Analiza organizacji – określenie przyczyn odchyleń organizacji w osiąganiu zamierzonych celów.

  • metody szkoleń

Menadżerowie mają do dyspozycji wiele różnych metod szkolenia personelu i doskonalenia kadry kierowniczej. Wybór zależy od wielu względów, z których na pierwszy plan wysuwa się treść szkolenia. Gdy treścią szkolenia jest materiał obrazujący pewien stan faktyczny, z którym szkoleni maja się zapoznać można stosować metodę zadanej lektury, zaprogramowanej nauki lub metodę wykładów. W przypadku, gdy treścią szkolenia są stosunki międzyludzkie lub grupowe podejmowanie decyzji, firmy muszą sięgnąć do metody, która umożliwi kontakt interpersonalny, np. do metody inscenizacji (odgrywanie ról), bądź grupowego omawiania przypadków. Kiedy trzeba wpoić szkolonym grupowe umiejętności, potrzebne są metody pozwalające na praktykę i faktyczne użycie narzędzi i materiałów, np. metody szkolenia na stanowisku pracy. Coraz bardziej są popularne również interaktywne filmy video. Metoda ta łączy w sobie różne techniki szkoleniowe np. lekturę, analizę przypadków i ćwiczenia praktyczne.

Podstawowe metody szkoleń:

  • zadana lektura – metoda ta polega na przestudiowaniu przez pojedynczego pracownika lub grupę pracowników określonego tekstu o charakterze edukacyjnym, lektury mogą być przygotowane specjalnie dla celów szkoleniowych, ale nie muszą;

  • szkolenie poprzez modelowanie zachowań – wykorzystanie nagranego na taśmie wideo modelu pokazujące poprawne zachowanie i następnie odgrywanie ról przez szkolonych i omówienie poprawnego zachowania. Wykorzystywane szeroko do szkolenia nadzoru w obrębie stosunków międzyludzkich;

  • wykłady i ćwiczenia – ustne przedstawienie materiału przez szkolącego, z ograniczonym udziałem słuchaczy lub w ogóle bez takiego udziału; obejmują szeroki zakres wiedzy i są organizowane z myślą o pracownikach wszystkich szczebli;

  • konferencje – dyskusja w małej grupie wybranych tematów, zwykle prowadzona przez szkoleniowca, jest zwykle realizowana dla menadżerów i grup specjalistów. Podczas konferencji pracownicy firmy prezentują referaty dotyczące swojej pracy, pomysłów; czasem na konferencje są zapraszani ludzie z poza firmy np. doradcy, naukowcy. Udział w takiej konferencji pozwala na poszerzenie wiedzy nie tylko w wybranej dziedzinie, lecz umożliwią także pracownikom dużych firm nawiązanie kontaktu z innymi jednostkami. Oczywiście konferencje mają miejsce również poza firmą i nie muszą być przez nią organizowane. Specjaliści bywają wysyłani na konferencje naukowe, które – poza celami merytorycznymi, służą integracji uczestników danego środowiska.

  • rotacja pracowników – związana jest z poznawaniem przedsiębiorstwa i zadań innych pracowników. Dzięki tej formie pracownicy mogą lepiej poznać swoja organizację, bardziej się z nią związać, utożsamić. W tej metodzie mają za zadanie uczyć się nowych zadań i poznawać nowe problemy. Rotacja jest stosowana na wszystkich szczeblach zarządzania;

  • omawianie przypadków – dyskusja w małych grupach na temat rzeczywistych lub fikcyjnych przypadków lub zajść;

  • gry i symulacje – to metoda rozwijająca przede wszystkim umiejętności praktyczne. Mimo swej zabawnej formy z reguły przynosi lepsze rezultaty niż nużące i spokojne wykłady. Istnieje wiele rodzajów gier pozwalających uczestnikom poznać nową rzeczywistość, „pobawić się z nią”. Są m.in. „gry w rynek”, „gry w marketing”, „zarządzanie zapasami?. Prawdopodobieństwo zaistnienia sytuacji, które są wykorzystywane w grach i symulacjach jest bardzo wysokie. Dlatego prowadzący kurs stara się uwrażliwić uczestników na prawidłowości, interesy różnych stron oraz strategie wygrywające. Metoda ta jest stosowana wyłącznie w odniesieniu do menadżerów różnych szczebli;

  • przyuczenie w działaniu – jest prostą i mało kosztowną metodą szkolenia. Obejmuje doraźne i luźne prowadzenie szkolenia przez bardziej doświadczonych pracowników, staranne wyjaśnienia, pokazy i praktykę nadzorowana przez wykwalifikowanego szkoleniowca. Metoda ta może być stosowana w szkoleniu pracowników szeregowych i menedżerów, nie obejmuje instruktażu;

  • gry i trening psychologiczny – metoda ta rozwija umiejętności zachowań międzyludzkich, umiejętności człowieka oraz jego osobowość. Ważne jest, aby te gry były dokładnie dobrane pod indywidualne potrzeby pracownika. Mogą to być gry komputerowe czy symulacje zorientowane na wyrobienie konkretnych zdolności. Mogą to być również gry psychologiczne, psychospołeczne, takie jak na przykład psychodrama, gra ról, trening wrażliwości. Gry mają za zadanie kształcenie umiejętność słuchania, dyskutowania, a także takich postaw jak tolerancja, wrażliwość, udoskonalenie stylu kierowania. Jednakże tego typu metody rozwoju spotykane są praktycznie jedynie na kursach menedżerskich;

  • trening wrażliwości – zwany również techniką grupy T albo szkoleniem laboratoryjnym; jest to intensywne ćwiczenie w małej grupie, w której poszczególni uczestnicy oceniają się wzajemnie i wypróbowują nowe zachowania. Ma to sprzyjać budowie zaufania, otwartej komunikacji i zrozumienia dynamiki grupowej.

  • interaktywne wideo – nowa technika wykorzystująca komputery i wideo

  • inscenizacja – (odgrywanie ról) – szkoleni odgrywają role np. szefa oceniającego wyniki lub podwładnego reagującego na ocenę w celu zdobycia doświadczenia w stosunkach międzyludzkich.

  • szkolenia wewnętrzne

Szkolenia wewnętrzne (techniki szkolenia na stanowisku pracy) – podczas tego szkolenia następuje przekazywanie wiedzy, umiejętności i postaw przez przełożonego oraz innych pracowników bezpośrednio w miejscu wykonywania zadań. Ten rodzaj szkolenia określa się również mianem treningu poprzez pracę. Oto niektóre techniki szkolenia on the job:

  • wzorowanie się – polega na naśladowaniu czynności lub słów innej osoby. Wybiera się najpierw podmiot naśladowania, obserwuje się jego zachowania i następnie powtarza się te zachowania. Zazwyczaj naśladowany podmiot nie jest świadomy, że wzorowanie się ma miejsce,

  • specjalistyczny instruktaż – polega na wprowadzeniu pracownika na stanowisko pracy i zapoznanie się z jego zakresem czynności. Zastosowanie tej techniki rozpoczyna się od przygotowania stanowiska pracy oraz szkolonego pracownika przez zapewnienie materiałów i narzędzi, sprawdzenie posiadanej przez niego wiedzy oraz ustalenie celów instruktażu. Potem następuje zademonstrowanie i objaśnienie sposobu wykonywania pracy z uwypukleniem najistotniejszych momentów. Kolejnym etapem jest wykonanie określonej czynności przez szkolonego pracownika oraz ich powtarzanie do czasu ich pełnego opanowania. Na zakończenie następują ćwiczenia oraz kontrola powiązana z ewentualną pomocą i poradą. Specjalistyczny instruktaż może się odbywać w formie pisemnej instrukcji zawierającej opis kolejnych kroków wykonywania powierzonego zadania,

  • powierzanie zadań zleconych – tzw. special assignment to powierzanie pracownikowi zadań, które przekraczają wykonywanie jego rutynowych obowiązków. Powierzanie zadań obejmuje: ustalenie celu i terminu realizacji, samodzielne osiąganie założonego celu przez szkolonego w oparciu o dostępne środki i metody, kontrolę i ocenę stopnia osiągnięcia tego celu. Technika ta stwarza pracownikowi możliwość sprawdzenia się w pracy wykraczającej poza zakres normalnych obowiązków, a przełożonemu dostarcza informacji o potencjalnych możliwościach rozwoju podwładnego

  • powierzanie zastępstwa – technika ta polega na chwilowym objęciu innego stanowiska, które jest nie obsadzone w danym czasie z powodu choroby, urlopu czy też świadome powierzenie na pewien czas innych zadaniach .Celem tej techniki jest sprawdzenie przydatności pracownika w nowych warunkach. Zastępstwo odbywa się na tym samym poziomie lub o jeden szczebel wyżej w hierarchii organizacyjnej.

  • rotacja na stanowiskach pracy – polega na planowym zmienianiu określonych stanowisk pracy przez wybranych pracowników lub grupy pracownicze. Stosowanie rotacji wymaga dokładnego określenia stanowisk pracy na których ma być przeprowadzona rotacja pracowników, oraz jak długo pozostaną na nowych stanowiskach pracy. Rotacja umożliwia wzrost kwalifikacji pracowników, poszerzenie ich doświadczenia oraz zapoznanie się z różnymi aspektami funkcjonowania firmy. Zaletą tej techniki jest wzrost elastyczności potencjału pracy oraz rozwijanie umiejętności współpracy u poszczególnych pracowników. Z drugiej strony przyczynia się do osłabienia identyfikacji pracownika z wykonywaną pracą ze względu na przejściowość wykonywanych zadań.

  • konsultacje z przełożonym – polega na przekazywaniu doświadczenia zawodowego przez kierowników o długim stażu. W ten kierownicy przygotowują swoich następców. Wymaga to od nich pewnych zdolności pedagogicznych np. Umiejętności oceny, cierpliwości. Zaletą tej technik jest niski koszt oraz dzięki niej przełożony rozwija swoje umiejętności interpersonalne i koncepcyjne.

  • wychowywanie (mentoring) – służy do kształtowania pożądanych zachowań. Jego istotę stanowi związek między podwładnym a przełożonym, który stanowi wzór do naśladowania.

  • Coaching – to technika szkolenia w której szczególną rolę odgrywa relacja pomiędzy szkolonym szkolącym. Relacja ta polega na m.in. na wspólnym ustaleniu celów i sposobów wykonywania pracy oraz na ciągłej obecności przełożonego obok podwładnego, obserwowaniu go i wspieraniu go radą i pomocą. Technika ta jest stosowana do rozwiązywania problemów komunikacyjnych w przedsiębiorstwie zarówno wśród pracowników jak i pomiędzy kierownikami wyższych szczebli zarządzania.

  • udział w pracach projektowych – jest to grupowa odmiana techniki zadań zleconych. Szkolonego przydziela się do zespołu zadaniowego nad określonym projektem. Dzięki temu pracownik nabywa wiedzy fachowej z różnych dziedzin i umiejętności interpersonalnych.

  • Grupowe formy pracy – powstają gdy zespoły zadaniowe nie zostaną rozwiązane po zakończeniu cyklu projektowego. Ich rolą jest wykonywanie pewnych zadań tworzących określoną całość w procesie pracy. Wszyscy członkowie są równi w zakresie sprawowania władzy. Celem grupowych form pracy jest wymiana doświadczeń pomiędzy członkami lub kreowanie nowej wiedzy.

Zalety i wady szkoleń na stanowisku pracy:

Zalety:

Wady:

dają większe możliwości dostosowania specyfiki i treści szkolenia do danej osoby i stylu jej pracy

ograniczone możliwości wykorzystania zdobytej wiedzy i umiejętności

przeprowadzane są w warunkach sprzyjających lepszemu poznaniu się, co wzmacnia kulturę organizacji

niewielki wzrost siły przetargowej pracownika na rynku pracy

bieżące rozwiązywanie problemów pojawiających się w codziennej pracy

zagrożenie przekazania niewłaściwych sposobów lub wzorców działania nowemu pracownikowi

uniknięcie etapu transformacji wiedzy teoretycznej w praktyczne działanie

obecność przełożonych może być dla uczestników szkolenia czynnikiem hamującym

uaktywnienie menedżerów liniowych

możliwość prowadzenia nierzetelnego szkolenia przez podmioty szkolące w obawie o utratę uprzywilejowanego stanowiska

łatwiejsza ocena efektów szkolenia

nakłady czasu i pieniędzy na szkolenie szybko zwracają się w postaci zwiększonej wydajności

brak zdolności pedagogicznych sprawia szkolenia nieefektywne

  • szkolenia zewnętrzne

Szkolenia zewnętrzne (techniki szkolenia poza stanowiskiem pracy) – to szkolenie przeprowadzane poza stałym miejscem pracy, którego celem jest przekazywanie wiedzy teoretycznej oraz uczenie się określonych zachowań. Praktyczne wykorzystanie zdobytych informacji następuje po zakończeniu szkolenia.

Oto niektóre techniki szkolenia off-the-job:

  • konferencje – organizowane są najczęściej dla kierowników i specjalistów. Udział w konferencji biorą również zapraszani goście spoza firmy np. doradcy, naukowcy. Pracownicy firmy dzięki konferencjom poszerzają wiedzę z wybranej dziedziny jak i nawiązują kontakty z ekspertami. Uczestnicy konferencji poznają nowe koncepcje i doświadczenia. Informacje przekazywane są w postaci referatów, które zawierają najnowsze wyniki badań w jakiejś dziedzinie albo za pomocą projektów na przyszłość np. projekty ustaw, programy nauczania. Ta technika jest bardzo czasochłonna i wymaga często dalekich podróż.

  • seminaria – umożliwiają szkolonym spotkanie się z osobami z innych wydziałów i organizacji. Spotkania te dają możliwość do omówienia problemów pojawiających się w trakcie aktualnie realizowanych projektów. Prowadzący seminarium ma za zadanie umiejętne poprowadzenie dyskusji i udzielenie wskazówek o charakterze metodologicznym.

  • analiza przypadku (case study) – zalicza się ją do aktywnych technik nauczania znajdujących szersze zastosowanie w wewnątrzzakładowych i pozazakładowych szkoleniach zawodowych. Tutaj na przykładzie konkretnej sytuacji z różnych dziedzin funkcjonowania przedsiębiorstwa są formułowane i rozwiązywane problemy, które podlegają analizie, ocenie i na tej podstawie proponowane są alternatywne rozwiązania. Rozwiązania te są poddawane dyskusji, dzięki czemu uczestnicy szkolenia zyskują wiedzę na określony temat. Analizowane przypadki zaczerpnięte są z sytuacji rzeczywistej, która miała miejsce w przeszłości lub w teraźniejszości przedsiębiorstwa, albo też pochodzi z zewnątrz firmy. W rzeczywistości występują różne metody analizy przypadków. Oto dwie z nich:

    • metoda problemowa (Case Problem Method) – polega na przedstawieniu w prostej formie sytuacji z praktyki, której opis dostarcza niezbędnych informacji do rozwiązania problemu. Podjęcie prawidłowej decyzji wymaga przestrzegania zasad postępowania oraz wykorzystania technik służących do znalezienia odpowiedniego rozwiązania. Dokładny opis posiada animator (podmiot szkolący).Uczestnicy mają jedynie dość powierzchowne opisy. Szczegółów dowiadują się w toku zadawania pytań animatorowi dyskusji grupowej. Metoda problemowa jest odbiciem typowego procesu decyzyjnego. Uczy ona właściwego dobierania informacji do podjęcia decyzji.

    • metoda sytuacyjna (Case Study Method) – na podstawie obszernego opisu sytuacji danego przedsiębiorstwa, zawierające ogólne dane o przedsiębiorstwie i jego działach, należy przeanalizować określone problemy i podjąć odpowiednie decyzje. Opis zawiera zarówno ważne jak i mniej istotne informacje z punktu widzenia rozwiązywanego problemu. Uczestnicy sami muszą zadecydować, które są ważne w aspekcie podejmowanych decyzji. Znaczącą rolę odgrywa tu animator. Jego zadaniem jest umiejętne poprowadzenie dyskusji i sterowanie nią. Animator nie zajmuje własnego stanowiska wobec rozwiązywanego problemu.

  • inscenizacja (gra ról) – polega na odgrywaniu przez szkolonych określonych ról organizacyjnych. Ta aktywna technika pomaga kształtować określone zachowania poprzez symulację rzeczywistych sytuacji w środowisku pracy. Za pomocą inscenizacji można np. ćwiczyć umiejętność negocjowania. Prowadzący szkolenie powinien znać problematykę będącą tematem inscenizacji oraz psychologiczne uwarunkowania zachowania się człowieka w określonych sytuacjach organizacyjnych. Inscenizacja umożliwia lepsze zrozumienie odgrywanej przez siebie roli społeczno-zawodowej i ról realizowanych przez inne osoby w ramach organizacji i poza nią.

  • zaprogramowany instruktaż – jest to technika, w której rolę instruktora przybiera odpowiedni program komputerowy. Przekazuje on wiedzę ogólną z danej dziedziny, stawia pytania i sprawdza poprawność odpowiedzi. Dzięki temu uczący się kontroluje swoje postępy w nauce. Zaprogramowany instruktaż umożliwia pracę uczącemu się w ustalonym przez siebie stopniu trudności,tempie, rytmie i czasu przebiegu szkolenia. Zastosowanie komputera w procesie uczenia się przybiera coraz to nowe formy, począwszy od prostych programów wykorzystywanych w ramach różnych ćwiczeń, przez formy interaktywne (copmuter assisted training,CAT), a skończywszy na pełnych programach szkoleniowych opierających się na wykorzystywaniu kompleksowych aplikacji (computer based training,CBT).

  • e-learning – polega na wykorzystaniu Internetu i intranetów w procesie szkoleniowym. Zaletą tej techniki są niższe koszty, duża elastyczność w zakresie aktualizowania treści programów szkoleniowych oraz możliwość indywidualizacji czasu uczenia się. Wadą jest brak bezpośredniego kontaktu z trenerem oraz występująca dominacja technologii nad stroną merytoryczną oferowanych programów szkoleniowych.

  • wykłady,

  • pamiętniki,

  • prace pisemne,

  • studia zaoczne,

  • gry i symulacje,

  • trening grupowy.

Zalety i wady szkolenia zewnętrznego

Zalety:

Wady:

korzystanie z usług wybitnych profesjonalistów spoza organizacji

praktyczne wykorzystanie wiedzy następuje po zakończeniu szkolenia

kontakt z ośrodkami nauki (np. uniwersytety), który umożliwia transfer aktualnej wiedzy

wysokie koszty

możliwość refleksyjnego spojrzenia na aktualne wykonywaną pracę

utrudniona kompleksowa ocena efektywności szkolenia

brak ryzyka zakłóceń w procesie pracy

czasowe oderwanie pracowników od ich codziennych zadań

realizacja innych celów poza szkoleniowymi

duże ryzyko nieadekwatności szkolenia do rzeczywistych potrzeb organizacji i jej członków

  • ocena efektywności szkoleń

Większość racjonalnie zarządzanych organizacji ocenia skuteczność lub efektywność szkoleń. Według Kirkpatrick’a niego ocena szkolenia powinna składać się z ocen cząstkowych uzyskiwanych na każdym z czterech poziomów:

  1. Poziom reakcji – jakościowa ocena szkolenia przez uczestników, sprawdzenie opinii uczestników o danym szkoleniu, należy zwrócić uwagę na prowadzących zajęcia, techniczne aspekty kursu, jakość materiału, przydatność zajęć, poziom merytoryczny trenerów, uczestnicy wyrażają swoje zdanie, w jakim stopniu szkolenie spełniło ich oczekiwania, jaki jest stopień zrozumienia programu

  2. Poziom wiedzy (nauki) – podnoszenie umiejętności, sprawdzenie wiedzy teoretycznej, która jest niezbędna w praktyce, ocena, w jakim stopniu w wyniku uczestniczenia w szkoleniu pracownik posiadł nową wiedzę, zdobył umiejętności praktyczne

  3. Poziom zachowania – sprawdzenie, czy pracownik wykorzystuje zdobytą wiedzę i umiejętności, czy coś zmieniło się w zakresie jego zadań, odpowiedzialności, uprawnień, ocena zachowania się danej osoby (można zebrać opinię współpracowników, przełożonych i podwładnych na temat konkretnych zachowań osoby, która brała udział w szkoleniu, można zastosować monitorowanie pracy osób przeszkolonych)

  4. Poziom organizacji – ocena szkolenia z punktu widzenia organizacji, ustalenie czy szkolenie przyczyniło się do rozwoju organizacji, można stosować analizę punktu krytycznego, metodę analizy kosztów i korzyści

Efektywność szkolenia można dokonać stosując oceny wielokierunkowej, która składa się z następujących etapów: badanie opinii osób szkolonych, badanie opinii szkolących, badanie opinii osób nadzorujących szkolenie oraz bieżąca kontrola osiąganych wyników. Do oceny efektywności szkolenia zawodowego można także użyć modelu C-I-P-O (context – input – process – outcome):

  • Kontekst – gromadzenie i przetwarzanie danych o aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa, informacje o problemach i potrzebach przedsiębiorstwa, zwrócenie uwagi na nieefektywność pewnych działań

  • Nakłady – zbierane informacje mają pomóc podjąć decyzje w zakresie wyboru odpowiednich technik szkoleniowych

  • Proces – zbieranie opinii uczestników o przebiegu szkolenia

  • Rezultaty – poszukiwanie rezultatów szkolenia

Należy pamiętać, że nawet najlepiej przeprowadzone szkolenie będzie nieefektywne, jeżeli jego uczestnicy powrócą do starych nawyków i przyzwyczajeń!

Efektywność szkolenia zależy od stopnia przygotowania uczestników do procesu szkolenia tematycznego. Zamawiający szkolenie powinni mieć świadomość, że proces szkoleniowy wymaga ścisłej współpracy i efektywność tego procesu zależy zarówno od poziomu prowadzącego, jak i od rzetelności podejścia ze strony zamawiającego mającego wpływ na postawę uczestników i na ich aktywność w czasie szkoleń. Każde szkolenie powinno podlegać ocenie, dokonywanej zarówno przez osoby szkolone jak i trenerów przeprowadzających szkolenie.

Bibliografia:

    1. T.Waściński, K.Kiedrewska: Ekonomiczność szkoleń pracowniczych, rozdziały 2,3.

    2. J.A.Stoner, R.E. Freeman, Jr.Gilbert: Kierowanie, PWE, W-wa 1994r., s.293-297.

    3. M. Kostera, S. Kownacki: Zarządzanie potencjałem społecznym w organizacji, Teoria i praktyka, pod red. A.K. Kożmińskiego, W. Piotrowskiego, PWN Warszawa 2000, s.434.

    4. A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa Kraków, s.228.

    5. A. Szałkowski A: Rozwój personelu, Kraków 2002,s.56.

    6. R. W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2002, str. 436 -439.

    7. A. Szałkowski, A. Miś, A. Piechnik-Kurdziel: Wprowadzenie do zarządzania personelem, Wydawnictwo Uczelnianie AE Kraków, Kraków 1996, str. 105 – 110.

    8. A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003,s.320-325.

    9. Red. A. Szałkowski: Wprowadzenie do zarządzania personelem, AE, Kraków 2000,s.116-125.

    10. Red. A. Szałkowski: Rozwój pracowników przesłanki, cele, instrumenty, s.68-69.

„Sposoby radzenia sobie ze stresem”

SZKOLENIE II – autor Karolina Wojtyczka

W dniu 29 maja 2014 roku odbyło się szkolenie w ramach projektu „Wiosna z HRem”, którego tematyką były sposoby radzenia sobie ze stresem, przeprowadzone przez Pana Adama Baliona.

Na spotkaniu dowiedzieliśmy się w jaki sposób powinniśmy postrzegać nasze emocje, które towarzyszą nam podczas różnych życiowych sytuacji. Mieliśmy również okazję zapoznać się z istniejącymi rodzajami stresu. Każdy z nas na pewno niejednokrotnie doświadczył sytuacji, w których stres bywał dla nas motywujący, jednakże zastanówmy się, czy w pewnym momencie nie stał się dla nas stresem negatywnym? Czasem dzieli je bardzo cienka linia.

Pan Adam opowiedział nam także o naszym biologicznym spadku, który został nam po ewolucyjnym procesie , a mianowicie o „gadzim mózgu”, który w głównej mierze kieruje naszymi emocjami. Podkreślone zostało również to, że najważniejszą czynnością w zarządzaniu własnymi emocjami i myślami jest skupienie naszej uwagi do wewnątrz. Powinniśmy skupić się czasem na samym sobie, by móc odpowiedzieć na pytanie: co odczuwamy w danej chwili? Jakie emocje nam towarzyszą w tym momencie? Jednak najczęściej dzieje się odwrotnie, większość ludzi pomijaj ten proces, wolą raczej skupić się na tym, co jest na zewnątrz, a jest to oczywisty błąd.

Zapoznaliśmy się także z różnymi strategiami radzenia sobie ze stresem, a nawet wypróbowaliśmy jedną z nich. Zostało nam również udowodnione to, że za emocje odpowiadamy zawsze sami, to my je kreujemy, to my mamy nad nimi władzę, a nie inne osoby.

Po szkoleniu zapamiętamy także, aby energię, która powstaje podczas każdego stresogennego wydarzenia wykorzystać w sposób korzystny, a nie w sposób impulsywny, nieprzemyślany i prowadzący do konfliktu.

Szkolenie na pewno okazało się interesujące i przydatne dla nas, gdyż stresujące sytuacje zdarzają się niestety każdemu i jest to nie do uniknięcia. Dlatego tak ważne jest, aby poznać sposób przezwyciężania naszego codziennego „wroga”, jakim jest stres, który czasem w zbyt dużej dawce może doprowadzić nawet do problemów zdrowotnych.

Dziękujemy Panu Adamowi za poświęcony czas i przygotowania szkolenia ! 🙂

1525475_707212129337172_7663305027222110444_n10390467_707212366003815_5211614298062712609_n10366125_707212776003774_1311587520275766270_n

„Zarządzanie w stylu wellness – nowoczesny trend w HR?”

SZKOLENIE 1 – autor Patrycja Bartosik

W dniu 15.05.2014r. odbyło się szkolenie nt. „Zarządzanie w stylu wellness – nowoczesny trend w HR?”.

Szkolenie rozpoczęło się o godzinie 13:30 i trwało do 15:00.

Na szkoleniu, które miało charakter warsztatowy, pojawiło się XX osób z XX zapisanych osób.

Szkolenie prowadził Adam Balion – coach Wellness, master NLP, szkoleniowiec z zakresu między innymi: komunikacji, radzenia sobie ze stresem.

Najpierw zaprezentowane zostało „Koło Wellness”. Każdy z nas mógł zaprojektować i poznać swoje „Kolo”. Poznaliśmy definicje słowa wellness, teoretyczne aspekty i paradygmaty w zarządzaniu. Przedstawione zostały narzędzia wykorzystywane przez wellness: • Instruktaż, • Trening, • Coaching, • Mentoring,

Poznaliśmy różnice pomiędzy nimi. Słuchacze podzielili się w cztery grupy.

Każda z grup miała za zadanie znaleźć wady i zalety przydzielonego im narzędzia oraz znaleźć sytuacje, w których dane narzędzie będzie najskuteczniejsze.

Dziękujemy Panu Adamowi za poświęcenie czasu i zorganizowanie szkolenia dla naszych studentów 🙂 !

Wiosna wiosna, wiosna ahh to ty ! :)

Zima przeminęła, śnieg stopniał, robi się zielono i radośnie ! 🙂

Przyszła wiosna a wraz z nią nowy projekt stworzony przez Koło Naukowe HRD wraz z Panem Adamem Balion

pt. „Wiosna z HR”.(www.facebook.com/BalionAdam)

Zapraszamy serdecznie na organizowane przez KN HRD szkolenia mające na celu podniesienie własnych umiejętności w zakresie HR, jak i mające nam pomóc w walce ze stresem, którego na pewno każdy doświadczy podczas zbliżającej się sesji.

Warto więc wiedzieć jak sobie z nim poradzić i z łatwością zdać sesje ! 🙂

Wszystkich bardzo chętnie już dziś zapraszamy do zapisu swojego udziału w szkoleniach (Ilość miejsc ograniczona) :

http://bit.ly/1ngSqP5

plakat_HR_płaski_mały

 

Wiosna z HRem ! :)

W czwartek (14.03.2014 r.) odbyło się spotkanie w ramach projektu „Wiosna z HRem” z Panem Adamem (https://www.facebook.com/BalionAdam?fref=ts). Tematem warsztatów była komunikacja i motywacja. Z pewnością wiedza, jaką wynieśliśmy z tego spotkania zaowocuje w naszym życiu nie tylko zawodowym, ale również prywatnym.
Pan Adam zwrócił nam uwagę na poprawną komunikacje z drugim człowiekiem. Ukazał nam na prostym ćwiczeniu, jak ważne jest słuchanie drugiej osoby i niestety jak często przy pokonywaniu jakiejś trudności w zespół wkrada się chaos. Podczas rozmowy doszliśmy wszyscy do wniosku, że poprawna komunikacja to trudna sztuka. Po pierwsze, rozmawiając z drugą osobą zawsze musimy sobie postawić, jakie intencje nami kierują. Po drugie, musimy uważnie słuchać i po trzecie, wczuć się w sytuacje drugiej osoby. Bo każda jednostka jest inna. Ma inne cechy, wartości i potrzeby.
Druga część warsztatu dotyczyła motywacji. Pan Adam przedstawił nam poziomy neurologiczne diltsa. Ukazał nam bardzo ważny, a jednocześnie bardzo prosty sposób na skuteczne motywowanie drugiej osoby – motywując staraj się „uderzyć” w osobowość/tożsamość drugiej osoby, a nie w jego zachowanie. Odwrotna sytuacja ma miejsce, gdy chcemy udzielić konstruktywnej krytyki. Wtedy musimy zwrócić uwagę na zachowanie drugiej osoby. Musimy zapamiętać, że gdy chcemy osiągnąć określony skutek, musimy „nacisnąć odpowiedni klawisz”.
Warsztaty bez wątpienia można zaliczyć do bardzo udanych. Na pewno każdy może powiedzieć, że dowiedział się czegoś nowego. Nietylko o komunikacji i motywacji, ale również o pozostałych członkach naszego koła.

DSCN2892DSCN2915